每当我们与学生和客户讨论领导说服术和大脑的话题时，我们经常会遇到这样的问题：“好极了！但是，你有什么快速的技巧或特别的措辞让我们立即采用呢？”虽然我们并不支持那些“揭示”咒语去创造盲目跟随者的人，但有科学发现支持我们去使用那些对人们有直接影响的特定词汇或短语。此外，有一些对话风格可以帮助我们从长远的角度提高我们的说服力和合作潜力。
让我们从那些有快速见效的效果开始，那是我们几乎每天都在教学和咨询实践中使用的东西。心理学家、作家兼媒体评论员罗布·杨在《影响力：说服的新科学》（I is for Influence: The new science of persuasion）（杨，2011年）一书中总结了这些快速的技巧。具体如下：
“不只这些”。这样说的效果更好。正如杨解释的那样，向某人提出一个新的职位，提出一个组织重组计划，或者试图说服你的团队在这个月投入双倍的时间去提高业绩，如果你能解释这些优势的话，那就更有效了——然后再继续跟进。不要在你的主要演讲中打出所有的牌，而要在结尾保留意想不到的好处。正确使用“不只这些”这个短语，就有能力让人们觉得他们得到的比他们预期的要多，比他们应该获得的要多，比他们商谈的要多。
“因为……”。一个非常有趣且被广泛引用的实验表明，如果有人试图在复印机的队列中插队，只要他们给出了特定的理由，那么，他们就可以获得很高的批准率。令人惊讶的是：“对不起，我只有5页纸，请允许我先使用施乐复印机，因为我在赶时间。”这段话在94%的情况下可以获得理想的效果。如果只是简单地说一句：“对不起，我只有5页纸。请允许我使用施乐复印机。”只有60%的成功率（兰格等，1978年）。加上“因为”这个词可以大大提高影响力。情况越急迫，“因为”的分量就越重。如果经理和领导总是说“这是不可能的”“现在不可能”“我以后再考虑”或其他一些让同事和下属感到失望的短语，那就是一种耻辱。只是增加“因为”这个词，提供一个真实和诚实的理由，就会让每个人更快乐。当要求你的团队努力工作或加班时，总是明确地向他们解释为什么有此需要。你应该把这一技巧融入你的交流中，因为，作为一个有影响力的人，这会对你的工作效率产生巨大的影响。
“我需要你去做（一些非常具体或可量化的事情）”。在请求中具体化，会增加该请求的积极影响。与其说“我们必须加倍努力”，不如说“与去年相比，我们必须将生产率提高7%，以便赶上其他部门”。在你的大脑中有效地对骑手进行具体的对话，并排除任何误解、困惑或不必要的悲观。如果目标是明确的，并且很小，那也是可以管理的。
“你有一个选择”。总是提醒同事、员工和商业伙伴，他们在重要和紧迫的决定面前有选择的余地，这大大增加了他们接受你的目标的可能性。这让人们感觉自己可以控制局面，而不是感觉自己陷入了困境。陷入困境或处于危险之中的感觉可能会过度刺激杏仁体，导致之前提到的所有消极后果（比如压力障碍、恐惧、焦虑、攻击性等）。在任何决定中，我们总是有选择的余地，即便是在最困难的决定中也如此。明确地说，特别是用支持的语气，说服人们，他们将要选择的是他们自己的决定。这可以增强自信、敬业和满足感。而不是说诸如此类的话：“我们没有选择，我们需要调整。”最好是说：“我们有一个选择：要么我们保持原样，而且很可能在6个月内失去客户，要么我们现在就改变，并在这场竞争中打败对手！”你能找出其中的区别吗？快速说服在我们的日常会议、讨论、公告和演示中非常有用。然而，我们不建议成为骗子的游说。我们很少能完全隐藏我们真正的能力、意图和领导潜力。在这方面，采用一种谈话式的方式，使我们能够更深入地接受他人，并以一种更有意义、更有影响力的方式做出回应，从而提高我们的大脑说服能力的核心。这是领导者所需要的，尤其是因为——正如《语言可以改变你的大脑》（Words Can Change Your Brain）的合著者安德鲁·纽伯格和马克·沃尔德曼（2012年）在书中解释的那样：
尽管我们生来就有语言天赋，但研究表明，当我们与他人交流时，我们的谈话技能却出奇地不熟练。我们经常不加思索地选择自己的语言，忘记了它们对他人的情感影响。我们实际说的话比我们需要说的话多。
纽伯格和沃尔德曼提出了一种他们称之为“富有同情心的交流”方案，这种交流在长期实践中，会使我们大脑的两边保持一致，并增加交谈人之间的神经共鸣。神经推理是指“从一个大脑到另一个大脑的信息的精确传递”（纽伯格和沃尔德曼，2012年），增强了发送和接收正确信号的可能性，以及合作的出现。作者提出了12种方式，让我们成为富有同情心的交流者，本书中提到过其中的很多方式。它们是：采用一种更为轻松的态度；在交谈中全心投入；培养内心静默；更加积极的心态；反思心灵最深处的价值（或目标）；搜寻愉快的记忆（为了让积极的面部表情出现）；观察对方的非语言的暗示；表达赞赏；热情发言；慢慢地说话；说简单的话；认真地倾听。这个清单是一个非常方便的总结，可以让你成为一个更好、有合作精神、更有影响力的谈话者。
我们相信在本书中讨论的那些和其他相似的属性。尽管实现这些目标总是说起来容易做起来难，但是，当我们在这个问题上认真努力地工作时，我们看到了我们自己和他人的真正进步。这从简单而深刻的认识开始，即如果我们不考虑我们的大脑是如何运作的，我们的沟通是困难的，而且通常是无效的，因为我们的目标是对其他人的行为产生影响。在苏格兰斯特拉斯克莱德大学的一次广受欢迎的TED演讲《交流的错觉和智力型解决方案》（The illusion of communication and its brain-based solution）中，我们中的一位（迪米特里亚迪斯，2015年）呼吁，如果我们想让这个世界变得更美好，请听众们采取有利于大脑的交流方式。可悲的是，我们每天在公司里看到的是乘客对乘客说话，他们表现得像在做决定时没有其他的大脑部分，特别是在采取一致的行动方针的时候。所以，当两个人在交谈时，两个额叶在逻辑上、理性上和分析上都是一致的，然后是两个整体的大脑（不仅仅是额叶，在谈话之后实际上变得无关紧要），只是不让这两个人做相应的动作。想象一下这样的画面：你和你的同事们交谈，并迅速达成共识：把你们共同努力的110%投入到新项目中，这对项目的成功至关重要。但是，很明显，人们并没有像最初商定的那样增加他们的努力。当然，他们中的一些人尝试做出了一些努力，但并没有接近达成一致的想法。骑手明白了，但大象一动也不动，路径也不清楚。只有当我们开始把大脑看作一个整体——我们的大脑以及我们交谈的人的大脑——的时候，我们才能做出有意义的决定，并最终导致行为改变。现代的领导者需要和大脑整体进行对话，而不仅仅局限于理性支配的额叶。与大脑谈话，人们就会进步。
反馈的重要原则
在最近的一次（2014年）由我们的一个同事发起的研究工作中，对不同类型和规模的管理者以及不同行业和行业的管理者进行了大量采访，研究发现，管理反馈是一个核心提示，通过它，可以改变职场中的习惯（萨艾考杰斯等，2015年）。反馈提供了关于工作特性的信息，并试图在给定的方向上引导性能（菲多等，2001年），被视为学习过程的一个组成部分（阿什比和欧布莱恩，2007年）。在研究中发现，反馈可以用来影响组织行为模式的改变。研究发现，当给予反馈的时候，有三条原则是至关重要的。
1.非正式的反馈效果更好。当你想和员工谈论他们重复的行为时，这是在制造问题，那么，最好（至少是第一次）避免正式的程序，比如，让他们进入你的办公室。选择更多非正式的方式。研究表明，管理者可以通过诸如喝咖啡、散步和谈话等非正式的方式来获得更好的结果。
2.反馈应该尽可能具体。经理们需要从讨论的开始就直接瞄准需要改变的行为。应该避免长期和一般性的讨论，而且需要明确讨论的问题是什么，并在讨论结束时做出决定。
3.反馈也应该表明在行为改变后所能获得的好处。管理人员需要与 员工讨论这些好处，强调在改变当前造成伤害的习惯行为后，员工们可以获得什么好处。
我们把上述三个原则称为组织中“反馈的三重框架”。
我们很容易发现本研究的结果和前面章节中讨论的许多概念之间的相似之处。这是因为反馈是影响我们大脑和随后行为的基本功能。人们发现，利用信息反馈循环可以让大脑对最初的信息做出恰当的反应，从而改变我们的行为。有效的反馈回路有以下4个组成部分（戈茨，2011年）：
1.证据。有关行为的数据必须立即收到并提交。
2.相关性。通过设计、演示、比较和上下文，将冷数据转化为有意义的输入。
3.后果。信息需要有目的或更大的目标。这就回答了“为什么”的 问题。
4.行动。个人行为是为了获得所需的数据，从而关闭这个循环，并打开一个新的循环。
举个例子，想想一家公司致力于改善工作场所的可持续性相关行为。如果有回收目标，可以经常用具体的数据（证据）进行回收，数据总是可以放在期望的目标旁边，以便立即进行比较（相关性），一个励志的评论可以伴随数据公告来提醒人们活动的目的和重要性（后果），该循环将以新的动作结束，希望能够带来改进措施（一个新的循环诞生了）。
