研究提高你的影响力的方法将不可避免地引导你去找罗伯特·西奥迪尼，这位无可争议的全球说服大师。他在1984年出版了他影响深远的著作《影响力》（Influence: The psychology of persuasion），自那时起，他的六项说服原则已经成为行业标准。虽然他制定的这些原则主要是用于营销和销售，但也可以很容易地被组织内的领导采用和应用。在领导和管理的背景下，我们多年来一直使用的原则（西奥迪尼，2007年）解释如下：
互惠性。正如我们在前一章所解释的那样，在我们的社会化头脑中，互惠式的善意行动是与生俱来的。我们根深蒂固的公平感和道德行为要求我们向率先对我们表现友好的人做出良好的姿态。运用第七章中阿克塞尔罗德的建议，领导者需要与善意建立关系。这可以帮助我们打开一个积极的、潜在的、永久的合作圈，同时，根据西奥迪尼的说法，这增加了我们的说服力。良好行为的引力是如此之强，以至于它可以根据我们的行为塑造他人的行为。当你表现不好时，你也可以期望影响别人的行为，但这一次是消极的。换句话说，如果你耍个性，别人也会耍个性；如果你微笑，别人也会微笑；如果你创新，别人也会创新。
承诺和一致性。人类的很多行为都可以归因于我们努力减少心理学家所说的“认知失调”。这个重要的概念是由美国社会心理学家利昂·费斯廷格在20世纪50年代首次提出的，它表明人们为了实现内部一致性而努力奋斗（费斯廷格，1957年）。这意味着我们不断地试图将我们的信念与我们的行动或许多信念结合在一起。我们所相信的和我们在某一场合所做的事情之间的不一致会导致严重的内部冲突，这些冲突必须以某种方式得到解决：要么改变我们的信念，要么试图完全忽视问题，要么不久之后表现一致（费斯廷格，1957年）。例如，将你的团队托付给某个特定的行动过程，这将相应地影响他们的行为。换句话说，如果你想让你的团队在一个项目中表现出承诺，你首先需要表现出承诺。但是要小心：承诺必须被认为对他们非常重要。如果不是这样，不遵循他们的行为而导致的内部冲突就不会那么大。让他们相信行动（例如，对他们的目的来说是不可或缺的），他们就会竭尽所能地采取行动。另外，你可以让你的团队写下他们为什么要提交一个倡议并向团队展示这些东西的原因。对团队其他成员的责任，以及对最终客户的责任，包括项目的目标、团队和公司的声誉，以及对我们价值观的承诺等，这些原因都可以在这里发挥作用，成为集体的理由。
社会认同。我们都知道，一群人仰望天空的效果会对旁观者产生影响：旁观者也会本能地抬起头来。这是社会认同，或者是人们无意识地、自动地跟随社会群体的原则。经典又著名的“阿希从众实验”表明，人们可以遵循他人的观点和行为，即使这些人显然是错的。在最初的实验中，50名参与者必须分别进行一系列的测试，在这些测试中，他们必须在不同的选项之间做出选择，并指出正确的答案。问题是，在大多数的测试中，在场的其他人在小组面前公开地给出了明显的错误答案。参与者会跟随他们，还是会说出明显正确的答案（例如：观察一下这张纸上的三条垂直线，哪条是最短的）？令人惊讶的是，只有25%的参与者没有被其他人的错误选择所左右，75%的人做出了至少一次的错误选择（错误选择得到了他人的支持）（阿希，1951年）。在过去的几年里，我们已经和我们的学生进行了多次类似的实验。我们要求班上所有的学生读一篇关于政治或经济的要求很高的文章。然后我们要求他们在课堂上表达他们对文章中主要问题的看法。然而，第一批表达意见的学生已经提前准备好了，通过表达完全错误的评估来误导我们的谈话。然后我们要求其他学生（实验的真正主体）表达自己的观点。猜猜在大多数情况下发生了什么。大多数学生虽然看起来有些惊讶，但却受到前两种误导反应的影响，并同意他们的观点。只有极少数人不同意。这里似乎最关键的是在课堂上的第一个正确答案的状态。例如，如果在前两个误导性的例子之后出现，那么其余的可能性也会更高。如果正确的在群体中出现，那么它就会影响更小，在正确的观点之前，更多的意见与前两个误导性的观点一致。这很耐人寻味，但也揭示了我们的社会行为，难道不是吗？
我们拥有社会化的头脑，因此我们倾向于随大流，即使它显然是错误的。在我们的另一个最受人喜爱的实验中，亚利桑那州石化森林公园的偷窃率增加了。此前，一场反偷窃活动表明：“许多游客已经从公园里移走了石化木材，改变了石化森林的状态（西奥迪尼等，2006年）”。
这场反偷窃活动实际上促进了它的盗窃率的增长！颇有常识的信息传送也不过如此。我们的大脑倾向于默认别人的行为。在宣布重要会议时，要经常提到已经确认参与的人，特别是如果他们人数众多的话。如果实验证明，参与的人有限，不要大声喊出来。负面的社会认同具有很强的影响力，也就是说，如果他们的大脑抓住了过去的会议没人参加的事实，那么一些人可能会选择不参加下次会议。组织内的文化规范倾向于复制人们接受的行为，无论是积极的行为还是消极的行为。要特别注意哪个是哪个，然后改变它。
权威性。当这些规则由他们认为具有高度权威性的数字制定时，人们往往会默认遵守规则。斯坦利·米尔格拉姆和菲利普·辛巴多关于服从的开创性实验证明了这一观点的极端性。这意味着公司必须清楚谁负责哪些决策。权威的混乱会损害你的说服力。此外，一些经典的研究（帕琴，1974年；皮特格鲁，1972年；希克森等，1971年；梅凯尼克，1962年；弗朗斯和瑞文，1959年）显示，专家权力可以提高权威效应，增加说服力。一个被认为拥有高技能的沟通者会影响其他人的态度和记忆。通过刺激大脑中的尾状核，基底神经节区中与反馈处理、学习、预期回报、社会合作和可信度有关的区域，以及与长期记忆的形成和高技能相关的内侧颞叶增加12%的积极接受消息、意义的态度和10%的认可、意义识记有关的功能（克卢恰廖夫等，2008年）。与以前的研究相比，这些数字实际上是非常高的（克卢恰廖夫，2008年）。无论是在什么领域，都要成为你所在领域的专家，这意味着要在你的工作领域追求卓越，而不是仅仅擅长于此。在需要的时候，特别是在压力很大的情况下，请展示这方面的专业知识，你的影响力将会增加。
喜欢。我们更有可能受到我们喜欢和钦佩的人的影响，而不是那些我们不喜欢的人的影响。喜欢的三个原则及其对说服的影响得到了很好的传播（多贝里，2013年）。第一，我们喜欢外形好看的人；第二，我们喜欢与我们有相似之处的人；第三，我们喜欢那些喜欢我们的人。这意味着领导者和管理者必须注意他们的外形体面，并且总是很体面。他们也需要以一些与他们的追随者相似的方式呈现自己。领导者可以通过诸如“我以前也和你一样”“我们有着共同的愿景”等语句来证明这一点。最后，领导者应该尽可能地赞美别人。这种说服原则的一部分包括：我们对喜欢我们的人比不喜欢我们的人会付出更多的努力。在我们的经验中，这一直被证明是正确的。我们观察到，当人们被欣赏时，他们最热情，最积极，最有创造力。
稀缺性。我们的大脑已经开始注意到稀缺性，并自动地朝着确保那些即将供应短缺的重要资源的方向前进。将获取资源的行为按优先级排序是一种必要的进化策略，因为被排除在获取这些资源之外可能意味着无法生存。西奥迪尼强调这一原则的营销和销售方面（就像他最初设想的营销使用原则一样），建议营销人员经常提醒潜在客户，他们推出的极具吸引力的产品即将到期，或者该产品销售速度很快，以后不会再生产了。在现代的组织环境中，领导者应该时刻提醒他们的团队，资源，他们在市场上的当前位置，甚至公司的存在，都不要认为是理所当然的。商业杂志上充斥着曾经强大的公司的案例，但这些公司在短短几年内就不得不为生存而挣扎（如诺基亚、柯达和其他公司）。这并不是吓唬人。这一切都是为了打破舒适区，经常进行现实检查，为团队内部的动态、积极和创新的工作定下基调。此外，为员工提供想要的奖品的短时间创意竞赛，可以用来激发短暂的热情和新的创意。“黑客马拉松”是由互联网、软件、数字和创意公司（莱卡特，2012年）发起的一种简短而激烈的项目开发竞赛，效果很出色，因为它们很少发生。我们相信，如果它们每天都发生，就不会有同样的效果，而且它们肯定会让劳动力极度疲惫。因此，以一种相关的形式为你的公司使用“黑客马拉松”，这是非常明智的，但作为一种稀缺性创意，意味着并不是每天都可以用的解决方案。
说服的六条原则并不是对于所有的情况和所有的人都奏效，但我们发现，通过练习和一点反思，你就能熟练地为正确的挑战选择正确的原则。它们中的一些原则甚至可以成为你新的BAL领导方法的习惯。使用它们，就会增加你的说服力。
