他们为什么不遵循我们的价值观
公司的新价值观终于准备好了。修正和改变公司的愿景和价值观，是新任CEO的首要任务。新任CEO一到公司，就召集了她的团队，并迅速要求大家采用比旧价值观更激励人心和鼓舞士气的新价值观。她认为，通过改变现有的产品和面向的公司，以客户和社会为中心的价值观，她也会改变企业文化。这是董事会聘请她将公司从传统的、缓慢发展的公司转变为现代的、快速思考的企业的关键任务之一。她坚信，改变价值观是一个很好的开端！
公司的沟通部门与人力资源部门，甚至是营销部门密切合作，以确定和发展反映新CEO愿景的价值观。他们花了几个月的时间进行内部和外部的研究、分析和思考，并在代理或顾问等外部合作伙伴的帮助下，产生了一套现代的、外向型的、激励型的价值观，比如，以人为本、以客户为中心、自主工作、强调合作和协同、尊重他人的工作等。这位CEO非常高兴。现在的公司价值正符合她的期望值。她为自己的新价值观感到自豪，在与其他公司同事的社交聚会上，她不停地谈论这些价值观。许多人向她表示祝贺，这增强了她对这个计划的成就感和自豪感。
她立即下令在公司的材料、线上和线下应用新的价值观，并给办公室和其他场所贴上了从价值中派生出来的引语和关键词。各部门必须通过向员工解释他们的价值观来提升公司的价值，形成公司的未来价值。每个人都必须签署一份认同价值观的文件。团队建设活动是专门为这个原因而组织的，整个项目都是通过成功和充分的协议以及各级员工的支持来实现的。但是一年后，公司里的大多数人都没有按照广为人知的价值观行事。员工之间有竞争的态度，不尊重他人的工作，不承担责任，因此不强调自主工作。总之，几乎没有什么变化。
发生了什么事？为什么人们在积极地参与发展并热情地赞同最终结果时，却没有表现出预期的行为？说服员工集体采用新的价值观，或类似的计划，到底需要什么？这是首席执行官要求她的团队和外部合作伙伴为她解答的主要问题。公司花了大量的金钱和时间来建立和传播这些价值观，却没有任何重大的成果。她想知道为什么。这个回答让她感到惊讶，同时也改变了她对沟通的态度。很明显，与公司里的人沟通，以诱导任何类型的行为改变，都必须引起许多负责决策和行为的大脑功能。只瞄准人的理性和分析大脑中心是行不通的。有效的影响需要一个整体的大脑方法，而大脑适应性领导者需要掌握它。这是一项核心的BAL技能。
