会议又被拖延了。我不停地看手表。时间正在不停地流逝。什么时候会议才能结束？想必这一幕你似曾相识吧？你甚至会想我是不是正在描述你最近参加过的一次会议。
这是一次关于新重点提案规划的会议。其中有三个人迟到，我们其余的人则坐在那里边喝咖啡边等着他们来。会议议程相当模糊——“讨论‘客户至上’的提案”。从中根本不能清晰地看出这次会议的目标到底是什么。会议讨论被那些参会者的高谈阔论和故作姿态的演示弄得一团糟糕。你一定很清楚这类会议的风格，充满嘈杂声。
我试图让会议更有针对性，但那简直是徒劳。“我们开会要达到什么目的？”我问，我也试图问与会的每个人诸如“这将如何影响你现有的客户”等问题。PPT幻灯片不停地在屏幕上播放着，就像被绑到一起的脚手架一样，拆除，又重新捆绑。我想：“为什么有人要将PPT幻灯片放上去，然后念给你听呢？为什么我们每一次所产生的想法都得通过PPT才能生成？”会议一直到中午才结束（幸亏它只计划开3个小时）。有人提议：“让我们为下一步计划列出一个清单吧。”与会的每一个人都点头称是。这个主意听起来不错。每次会议都要以一个“即将做什么”的清单作为总结，这难道就是好的管理实践吗？
下一步计划看起来是那么具有可操作性。凯西将打电话给比尔以检查这项或那项工作的进展，罗杰将尽力来支持这个项目。弗雷德同意详细记录这次会议的要点。最后，我忍不住打断了大家。“我能问一个问题吗？”大家又点了点头。
“我们今天要做出什么样的决定？”嗯？他们认真地看着我。“你的意思是什么？”其中一个人问道。
“我的意思是，我们要做出怎样明确的决定？这是一次构架新议案的规划会议，因此我们要做出怎样的决定？我们能否为此列一份清单，之后进入执行阶段呢？”于是我们写出了一份列有五项被认为已经做出决策的事项清单，然后重新围坐到会议桌前，开始逐一讨论以便统一意见。结果清单中有三项没有达成一致意见，一项也没有通过。那三项中有一个还是“这个项目的主要目标是什么”。问题的根源是公司的领导层在宣布这个项目时就一直在强调他们的多重目标，包括“提高客户保有率，交叉销售更多的产品，以及抢占竞争的先机”等。
优化目标是执行的基础。这就是我想让与会者听懂的东西。我们正在列一份关于厨房用具的购物清单，却忽视了盛放这些用具的厨房本身。不，比这个更糟糕的是，我们正在建一个厨房，却不能确定我们是要建一个偶尔做顿饭的厨房，还是建一个能够一天为100桌客人提供服务的餐厅厨房。我告诉他们我们仍然有许多事需要做，然而我们却没有聚焦在我们真正想要做的事上。我们又花了一个半小时，最后终于能够聚在一起开始讨论真正需要做的事了。
会议即将结束时，我们讨论出了一份已经通过的决策清单。这样一来我们都很清楚最优先的目标是什么了。具体的行动也有了，但这对决策的制定是次要的，因为它只是对目的的再次确认罢了。任何组织都能在会后列出一份下一步行动的清单来，因此决策就显得更珍贵和更有价值。
开始创建决策文化。在你每次开会前不妨问一下：“我们今天需要做出什么样的决策？”在会后，再问一下：“我们今天做了什么样的决策？”
|提问的心得|
我们今天做了什么样的决策？
在每一个组织中，都存在着拖延现象。“我确实应该为自己的拖延症做点什么，但我却抽不出时间来做。”人们往往害怕做决定，他们担心得罪权势和既得利益者。比起要承担起责任的决策来说，不做决定会更容易些。
罗列一份良好的行动清单的确很容易、风险也很低，但它并不能帮助你达到真正重要的目的。
当你们在一起做决策时，就意味着大家将拧在一起对事情做出一致确认，其结果就是对于一致通过的行动步骤要坚决执行。
什么时候问最合适
●在任何会议之后。
●在和家人或朋友讨论完一件重要的事之后，可以问：“好吧，我们已经决定了吗？”或者“你已经决定做什么了吗？”
你还可以这样问
●当某个人因某事或某个问题来找你商量时，你可以问：“这需要我做决定吗？”或者“我能帮你做决定吗？”
●在会议开始时，问：“今天会议的目的是什么？”或者“我们今天想要做出什么样的决定？”
接下来这样问
●为了在这件事上做出决策，还需要做什么？
●大家全都同意那件事了吗？
