青木广彰（Hiroaki Aoki）与许多美国创业者一样，有着一段狂野的青春岁月。20世纪50年代，他生活在日本，还是一名放荡不羁的少年。在学校，他向同学们贩卖黄色录像带，还创建了一支名为“劲歌之声”（Rowdy Sounds）的摇滚乐队。同时，他也表现出了严谨的一面。他是一位轻量级摔跤选手，通过艰苦不懈的努力，赢得了参加1960年夏季奥运会的资格，获得了去美国读大学的体育奖学金，并最终赢得了轻量级摔跤奖牌，在摔跤名人榜上有了自己的一席之地。随着日渐成熟，他将丰富的创造力、充沛的精力和勤奋努力的精神转移到了商业领域。在摔跤比赛的间歇，他获得了餐饮管理的准学士学位，还利用闲暇时间在纽约哈林区开着冰激凌卡车四处兜揽生意。
青木广彰最为成功的创业史，也经历了从无到有的过程。利用从冰激凌买卖中赚到的10000美元，他开办了一家名为“红花”的日本牛排馆。餐厅的位置在纽约城的西56街。最初几年，生意起起落落，但餐厅慢慢因美味的食物和特别的气氛而吸引了越来越多的客人，最终成了名人的聚集所。（穆罕默德·阿里[Muhammad Ali]和甲壳虫乐队的成员都在那里用过餐。）青木广彰利用第一家餐厅的成功，将红花品牌扩展成了连锁店，一开始在纽约城开办，后来推广到了全美乃至全世界。如今，红花日本料理已经遍及全世界17个国家。2008年，青木广彰与世长辞，而据估计，他的商业帝国价值上亿美元。他的个人色彩十分鲜明，与其赫赫大名并存的，还有其生父确认诉讼、家族内诉讼、一大堆古董车、许多稀奇古怪的癖好，还有富有民族色彩、略带神秘感的连锁店名字的由来（第二次世界大战期间美国轰炸东京时，青木的父亲在废墟中看到了一朵红花）。
每个去过红花日本料理的人，都能感受到这家餐厅的独特之处。厨师们会在你面前为你烹饪菜肴，而事实上，“烹饪”一词远不能形容厨师们的精湛技艺。红花日本料理的厨师们简直堪称艺术大师：刀具在空中飞舞，用小铲将食物直接抛向你的盘中，还能创造出洋葱圈火山！只有在红花餐厅，一餐的结束才会以掌声收场。如果在YouTube上搜索“红花”或“日本烤肉厨师”，就能看到与之相关的数百段视频，点击量数以万计，其中展示了烹饪技艺的精妙。所有这些，都间接地为红花日本料理的成功做出了贡献。青木广彰做到的，远非创造出了一点点娱乐效应而已。他深刻地理解了餐饮行业所面临的稀缺问题，并且想出了解决之道。
人们总是认为，餐厅的制胜法宝就是菜品、装潢和服务。毕竟，我们作为客人所体验到的，无非也就是这些。但我们都知道，有些在这些方面表现得非常不错的餐厅还是无法逃脱倒闭的命运。让客人走进门来，并不能确保餐厅的成功。驱动餐厅盈利的，是枯燥乏味的物流和运营决策。餐厅所面临的问题在于，大多数成本都是固定的。当然，餐厅要将钱花在食物上，但原料的成本并没有日常开销那么多。日常开销一般包括员工的工资、店面的租金、电费、保险等。无论你是给一大群客人服务，还是只有零星几位客人，日常开销的总数都不会有太大出入。因此，做生意就是要想办法捞“油水”。当收入的数额能够抵消固定成本之后，剩余部分中很大一块就可以被直接划入收益。如此看来，我们就能算出一笔很有意思的账。繁忙的周六晚间，如果有3个座位，那么这3个座位的收益能力就远远不只超过两个座位的50%而已。如果两个座位就能抵消固定成本，还能给你留下一点点收益，那么第3个座位就是“油水”——从第3个座位处赚到的收入，基本上全是利润。
青木意识到，餐饮行业真正稀缺的是座位资源。作为管理者，你能在餐厅中摆放多少座位？如果能布置更多的餐桌，就能有更多的座位。如果每张餐桌能容纳更多人，就能有更多的座位。如果能以更快的速度实现餐桌食客的周转，每天晚上每张餐桌招待4轮客人而非3轮，那么也就意味着更多的座位。
红花日本料理上演的厨艺表演，实际上是解决稀缺问题的一种非常聪明的办法。厨师的表演，需要食客们坐在公用餐桌边观赏。供8人进餐的公用餐桌，就能更加有效地容纳客人。如果4人同去用餐，就不用等待临近的两对人用餐结束。有了公用餐桌，只要让客人彼此挨着坐下就好。4人餐桌，不过是一张桌子周围摆放4把椅子。而且，红花日本料理的翻桌率也变得更高了。厨师在你面前上演的厨艺精妙绝伦，而且动作麻利。你走进餐厅找个座位坐下，厨师就会站在中间时刻待命。菜单十分简洁，点菜的时间也有限制。然后，厨师会欢快地一步步将菜肴为你烹饪好，将食物抛向你的盘中。你必须很快吃完，因为这样才能看到下一道即将抛向你盘中的菜是怎样做好的。就连甜点冰激凌也是怀着让客人快速吃完的心机而设计的，因为在红花日本料理这样的开放式烹饪环境中，冰激凌很快就会融化。烹饪表演结束时，厨师鞠躬，客人鼓掌，用餐结束。之后你还想做什么，继续坐在座位上咬筷子？厨师就站在那里，一切结束，服务员早已将桌子清理干净，其他人也都准备离开，在这种情况下，实在没有人愿意磨蹭。而这就意味着红花日本料理每晚从每张桌子上能赚到更多钱。有人估计，红花日本料理与其他餐厅相比，每1美元收入中的盈利都要多出10美分。
除了精心设计的餐点以外，红花日本料理的案例还为许多组织提供了重要的借鉴经验。就算商业组织拥有足够的洞察力，能够识别出哪些才是真正稀缺的资源，也常常无法真正理解稀缺管理的复杂性以及做好稀缺管理所能带来的利益。
雪莉·吉姆斯（Sheryl Kimes）是康奈尔大学的运营研究专家，她曾为一家名为“舍维斯”的连锁墨西哥餐厅提供咨询，帮助其改善盈利能力。首先，她与餐厅员工交谈，以便更好地了解餐厅当前面临的挑战。其中一个问题显现了出来，那就是排队问题。从某种角度讲，餐厅门口排起长龙是一件好事，因为这说明餐厅的生意很红火。但排队也不一定是一件好事，因为餐厅需要的是人们在餐厅里用餐，而非在餐厅外等待。客人们很可能会因此而忍无可忍，从此不再光顾这家餐厅。而你也自然不希望人们引用尤吉·贝拉（Yogi Berra）的话这样谈论自己的餐厅：“没有人再去那里吃饭了，那里人太多。”究竟是应该提高菜品的价格，扩张餐厅的面积，还是利用其他办法？吉姆斯进行了彻底的统计学分析，从中了解到了比员工议论更为精确的要点：每张桌子的收入是多少？哪些桌子最常被客人占用？餐厅的翻桌率是多少？等等。
答案使吉姆斯也很震惊。虽然一眼望去总能看到这家餐厅门口排起了长龙，但实际数据却显示出餐桌的使用率很低——每周只有5个小时时间，餐厅里面会有一半以上的餐桌被客人占用。但店门口排队的时间可远远不止每周5个小时！到底发生了什么？数据中的两个线索提供了问题的答案。
首先，餐桌使用时间上存在着巨大差异，而最大的差异发生在一餐结束和下一餐开始之前的这段时间。就算在繁忙时段，一张餐桌连续接待的两场晚餐之间，都会有长时间的空白。其次，虽然像舍维斯这样的餐厅已经被人们公认为是朋友和同事聚会的场所，但实际数据却给出了另一番解释：70%的“聚会”都是一位客人或两位客人，但餐厅并没有为它所招待的聚会布置下适宜的餐桌。为了验证这一结论的正确性，吉姆斯将聚会数据输入了一个特定算法，以为舍维斯餐厅寻找最高效的餐桌布局，看看不同大小的餐桌各需要多少张。她最后得出了一个清晰的结论：餐厅中应该布置更多适合两人用餐的餐桌。餐厅管理层采纳了这一建议，结果实现了收入上的突飞猛进——销售额增长超过5%，仅一家分店一年的收入就多出了12万美元。当然，购买新餐桌和改造餐厅布局结构等，并非不需要成本，但最终从会计提供的数据上来看，采纳新建议的第一年，利润就超过了成本，从第二年开始，就转化成了纯粹的利润。可见，在稀缺管理上进行投资，可以赢得很高的回报率。
在吉姆斯介入舍维斯连锁餐厅的业务之前，这家餐厅都没能很好地对稀缺进行管理，因为领导层低估了稀缺所带来的挑战。这些挑战并非微不足道的琐事，因为仅一家餐厅的问题就需要动用大量计算机分析工作，需要进行严肃的研究。餐饮业并非唯一被稀缺问题所累的行业，很多商业机构常常会因为稀缺管理方式的优劣，而沉浮于商海。
