圣约翰医疗中心和NASA都掉进了救火陷阱中。组织学专家罗格·博恩（Roger Bohn）和拉姆钱德拉·贾库玛（Ramchandran Jaikumar）认为，救火型组织有几条共同特征：第一，这种组织“问题太多，时间不够”；第二，这种组织会解决紧迫问题，但对于非紧急事务，无论其重要性有多高，都会被搁置；第三，这种行为会导致层叠效应，致使要去完成的工作量变得越来越大。简而言之，它们的时间都用在扑救最迫近的火灾上了，而四处又会不时地冒出新的火焰，因为没有人采取预防火灾的措施。在圣约翰医疗中心，外科医生们都忙着处理急诊患者，无法腾出时间去审视病人群体的结构；在NASA，工程师们都忙着在截止日期之前完成每一个部件的准备工作，却没有去研究这些部件是否能融为一体。可见，救火陷阱是稀缺陷阱的一个特例。
一项为期5年的研究以4家美国顶尖制造公司为研究对象，期间记录了许多次救火事件。就像一位经理人讲到的一样：“看一看我们在传统项目上的资源分配就会发现，我们总是起步迟缓，无法将工作人员快速安排到项目团队中……之后，我们又会在项目上投入大量人力……在项目启动之时，资源分配达到了顶峰。”研究人员在多年研究的基础上给出了如下总结：“现今关于研发管理的讨论中，最为司空见惯的话题就是，工作量超负荷的工程团队会在项目启动前的最后阶段没日没夜地赶工。”
救火不仅仅会导致失误，而且还会导致完全可以被预见的失误类型：重要但并不紧急的任务会被人们所忽略。顾名思义，救火行为就是忙着去扑救最紧急的问题（火灾），其他问题，无论重要性有多高，都会被最紧急的事务所掩盖（赶赴火灾现场时不系安全带）。结构性问题很重要，但却可以等待，于是就永远被搁置了。微软公司发布Windows 2000软件时，已知的漏洞有28000个。项目团队知道他们推出的产品存在许多问题，但他们已经落后于产品发布的最后期限了。结果，他们立即开始投身于第一个补丁的研制，以修正产品发布时已知的所有漏洞。此时，关于新漏洞的报告已经开始源源不断地出现，而团队还在修补之前的问题。
救火陷阱意味着大量的杂耍。你全神贯注在迫近的截止日期上，当终于完成手头的工作时，才突然意识到，下一个项目马上也要到期了。我们很多人都曾经有过这种切身经历，凭直觉就能知道，救火陷阱之所以是“陷阱”，其原因与稀缺陷阱相同——只要开始救火，就很难毫发无伤地走出火灾现场。当团队在一项早该完成的工作上疯狂赶工时，下一项任务的起步就必然会被延迟，而落后就意味着团队成员同样要去扑救下一项任务的火势，并从此一直落后下去。
在了解了稀缺的内在逻辑之后，我们就能明白：余闲能降低我们进入救火陷阱的概率。而我们也知道，管窥心态会令人很容易忽略其他考虑因素。对组织而言，有一种解决办法就是，对余闲进行明确的管理，确保余闲的存在。从银行管理风险的教训中，我们能更深刻地领悟到这一点。一直以来，银行都深知抱着管窥心态看待账目底线的经理，没有办法充分地将风险因素考虑在内。2008年金融危机证实，这种认识太过保守。最近，许多银行都引入了“首席风险官”（Chief Risk Officers, CRO）这一职位。首席风险官与管理团队的其他成员相互独立，直接向CEO汇报工作。他们会用风险评估的眼光，去审批金融产品、带宽和其他交易。这一职能与其他银行家不同，许多银行经理人都专注于（用管窥心态看待）最具吸引力的交易，总是想赚到最多的利润，实现最大的销售目标；而首席风险官的唯一目标就是，监管风险。
组织“赘肉”一点一点地被削掉，随之一同被带走的，还有余闲。在这种情况下，组织很希望能拥有一位干将，不是整天想着如何将一分钱掰成两半花，而是能超脱于每日的管窥心态，确保组织拥有足够的余闲。他所关注的问题，不是今天需要完成什么工作，而是明天可能会出现什么样的突发事件，而这些突发事件又会如何影响紧张的工作计划。一定要有这样一个人，他的存在，能够保证专注于当下工作目标的人们，不会向未来的项目借用资源，并因此耗尽余闲，将组织拉入未来的带宽陷阱。
真正有效率的劳动者，不会整天马不停蹄地工作，而是闲庭信步般轻松愉悦地处理事务。
——亨利·戴维·梭罗
NASA的故事中，还有另一点值得我们学习。喷气推进实验室的工作人员刚开始落后于计划的进度时，管理人员做了绝大多数管理者都会做的事——他们延长了工作时间。他们看到了时间的稀缺——火星探测器马上就要发射了，只好用更多的时间解决问题。这是人们应对时间稀缺的一种惯常方法。项目落后于进度了？那就在项目里多安排几个人，以解决问题。如果组织内部能灵活调遣的员工数量有限，时间很紧迫，而聘请、培训新人又是件很花时间的事，那么就不妨在新员工入职之前，让现有的项目组成员加班加点。表面看来，这似乎是显而易见的解决办法，是在拥有定量资源的前提下取得更多成果的最简单的途径，但是，如此的应对手段，并非最明智的做法。因为这种做法只认识到了“完成项目所需时间”这一种形式的稀缺，而忽略了另一种形式的稀缺——带宽，完全忽视了被削弱了的带宽对工作成绩造成的负面影响。
我们以手机的使用为例。美国现在有10个州禁止开车时使用手持电话。该规定颇有道理，其他州早晚也会效仿。毕竟，在只有一只手掌握方向盘的情况下，我们的驾驶效率和反应速度肯定会有所下降。但同时，这里也隐含着一个重要假设，即手持手机打电话的司机比正常驾驶的司机更容易出交通事故。但事实上，用蓝牙耳机打电话的司机也同样难逃厄运。问题其实并不出在手上，而出在大脑中。一项模拟研究证实，使用非手持电话通话的司机，他们闯的红灯数量，是不打电话司机的两倍多。我们总是自然而然地认为，驾驶是一项体力劳动，但安全驾驶需要的不仅仅是两只手而已，更需要带宽的支持。
我们在安排时间时，也总是会忽略带宽。我们自然而然想到的是，完成待办事项所需要的时间，而非完成这些事项所需要或占用的带宽。请想一想实验室的工程师们在卫星探测器发射日期迫近的压力下，是如何对存在的问题作出回应的——他们针对这些问题，投入了更多的工时。但这样做并不能提供更多的带宽，而且很有可能的一种情况是，虽然工作时间变长了，但疲劳不堪的工程师们在工作上投入的总带宽却变少了。
