就算是那些深谋远虑的人，也常常会低估余闲的重要性。
试想你曾雇用过一位非常出色的助理，他总是时刻准备着去做你安排下去的事情。就算是你临时告知的事情，他也能精神饱满、情绪高昂地完成。但后来，一位管理顾问发现，你的助理拥有许多可随意支配的自由时间。所以，公司的各部门进行了重组，现在，你要与其他两个人共用同一位助理。办公室的时间使用数据显示，这种做法更为高效，而助理的时间也排得和你一样紧。如今，你的临时事务无法再得到即刻处理。这就意味着，你的日程安排是满满当当的，而只消一个不起眼的突发事件，就能让你落后。落后的你，开始用杂耍的心态去应付各项事务，于是变得更加落后。可见，助理是余闲的重要来源：在你的所有时间都被占满的情况下，助理可以帮助你处理“突发事件”。就像圣约翰医疗中心空出的一间手术室一样，余闲没有得到充分的“利用”，也自然无法保证其在关键时刻能发挥价值。
面对太多等待去做的事情，人的第一反应就是将时间表排得尽可能得紧凑，以便将所有事情都安排进去。如果你安排得不够紧凑，就会感觉好像没有尽力去做事情一样。当效率专家发现员工们没有得到充分利用时，总会敦促他们“更有效率”地利用时间，但这样做就意味着他们会丢掉余闲。时间表排得很满时，如果因交通堵塞而耽误在路上，就会将所有安排全盘打乱，而交通堵塞对一般人来说不过是有点心烦罢了，不会真的误事。你因为交通堵塞，而在一号会议上迟到。因为一号会议和二号会议之间没有预留时间，所以二号会议你也无法准时出席。继而，三号任务也受到了影响。最后，你束手无策，只得将当天日程表中的一项任务推迟到第二天去做，可第二天的日程表也安排得相当“高效”，于是乎，一项任务的推迟最终让你付出了高昂的代价。听起来似曾相识？没错。因为你也是这样低估余闲的价值的。最不起眼的小差错都会酿成你无力承担的重大责任，将明天的预算提前借用到今天，是要付出昂贵的代价的。
我们之所以没有能力构建起余闲，是因为专注于当下必须完成的工作，预测不到未来可能发生的所有事情。当下的工作迫近而清晰，而未来的可能性并不给人以紧迫感，也难以想象。当无形的未来与具体的当下产生冲突时，余闲就成了奢侈品，这就是你觉得自己没有资格去挥霍的原因。那么，你应该怎么做？你是不是要在时间太少、任务太重的情况下，还刻意在日程安排上留下空白，比如周一到周三的下午3～4点钟，以此来预防意料之外事件的发生？答案是肯定的。同理，原本30分钟就能赶到的地方，你应该预留出40分钟；在每个月的家庭开支之外，你也应该存点钱，以备不时之需。面对稀缺的威胁时，余闲是必需品，而我们却总是不能将其列入计划之内。很大一部分原因在于，稀缺令我们很难预留出余闲。
余闲的处理失当，不仅与个人有关，与组织也有着密还可分的关系。20世纪七八十年代早期，一种观点认为许多公司太过于“臃肿”。某些行业拥有的现金太过充裕，致使主管人员挥霍无度。在房地产和商业并购交易上，他们支付的价钱远超实际价值，从不讨价还价，对预算的底线也毫不在意。乱花钱的结果就是，有些石油公司的市值比他们拥有的石油价值还要低。（市场假定，这些公司只会浪费自身的资产。）20世纪80年代的融资收购风潮，其初衷正是为了解决这一问题。风潮背后的逻辑很简单：收购这些公司，然后使其陷入债务压力。将这些公司从资源充裕的状态转化到稀缺状态。债务所带来的惩戒（即我们所谓的稀缺引发的关注力）会改善公司的绩效。主管们会因此开始投入关注，在花钱时更加谨慎，并为公司带来更高的收益。
事实上，大量实证研究显示，融资收购虽然饱受争议，但的确能提高公司的业绩。一个原因在于，公司的“赘肉”加剧了职业经理人所面临的激励问题的严重性。他们之所以乱花钱，是因为他们花的是别人的钱。这种“赘肉”实际上就是让管理层挥霍享受的天降横财，但从股东的角度来看，这种享受对公司的发展毫无益处。通过融资手段减少“赘肉”，职业经理人就能在花钱时更加明智。
由于稀缺心理的存在，融资还有另外一个作用。公司实现精益化、节约化背后的原因，与截止日期能提高生产力、低收入旅客更了解出租车费的道理相同。职业经理人需要时刻保持高度警惕，努力降低成本，提升认知能力。他们必须要与供应商进行艰苦的谈判，仔细检查每一个细节，以确定每笔支出是否必要。这种专注力在稀缺状态下是自然而然的，而在资源充裕的情况下则相对困难。就算在民营企业，职业经理人自掏腰包时，如果现金充裕，他们还是会花钱大手大脚的。
正如我们所了解的一样，余闲既是一种浪费，也能带来收益。采取精简措施时，我们很难将真正的浪费从有用的余闲中剔除出去。事实上，在融资并购风潮过后，许多公司都被逼到了破产边缘。面对这种现实，公司主管们产生了管窥心态。如果说人们在20世纪80年代习得了企业精简的经验教训，那么21世纪则给人们在管理目光短浅带来的危险方面上了一课。不过，两者之间也存在着某种联系：如果太过精简——削除了太多余闲，那么经理人就只能用按揭未来的手段来弥补当下的青黄不接。
1998年12月，美国国家航空航天局（NASA）将火星探测器发射升空。火星任务负载着人类数百年来对这个星球的向往。火星与我们的距离如此之近，体积与地球非常相似（就连一天的时间长短都差不多），虽然存在生命的可能性不大，但却很想让人一探究竟。探测器本身不太可能取得什么重大发现，但它起到了先锋作用，能为将来载人登陆火星的任务提供宝贵数据。火星探测器的发射，是这项价值1.25亿美元项目的顶点，是专家们数万个小时辛勤努力的成果。发射升空后，火星探测器按计划进入了临近火星的固定轨道，在那里执行数据搜集工作。
将卫星置于某个行星的固定轨道，是一项颇为棘手的工作。卫星越接近行星，重力作用就会越大，很可能会被吸进去。如果卫星速度过慢，重力作用就会令其坠毁于行星表面；而如果卫星速度过快，重力作用就会变弱，则会导致卫星在行星周围逆方向滑行。只有在正确的速度和角度上，重力作用才能够刚好将卫星安置于固定轨道上。可以想见，确定恰当的速度，需要极为复杂而精密的计算工作。随着探测器接近火星，点燃反向推进器的任务就变得紧急起来（以便将速度降下来），而减速的时机和尺度又要能恰好让探测器落入火星轨道之中。信号从地球传到火星需要10分钟，因此所有程序都要事先被安装好。地面控制人员能做的，只有等待和（延时）倾听。所幸，寂静的宇宙空间并不会出现什么意外。天体物理学的计算结果非常精准，是地球上的工程师们所望尘莫及的。
1999年9月23日，火星探测器发射升空9个半月后，终于到达了火星，开始执行进入程序。执行程序时，探测器位于火星背面，这种位置关系会致使地面和卫星失联几分钟。但随后，真正的麻烦出现了：时间一秒秒地过去，按计划探测器早就应该重新绕到火星前面，但地面人员却收不到卫星的任何信号。人们的希望也随着时间的流逝而泯灭。最终，地面工作人员只得假定火星探测器已经坠毁。
如此重大的事故发生后，必然要进行详尽的调查。究竟发生了什么？为什么NASA将之定性为坠毁事故？如果事前做了哪些工作，就有可能避免事故的发生？应该将责任归咎于谁？故障，尤其是复杂系统的故障，通常存在许多方面的原因。而在这场事故中，罪魁祸首既有很高的报导价值，又非常显而易见。真正的元凶在于，反向推进器的“火力”太过强劲。但最值得深思的是，反向推进器点火的级别——NASA计算出来的点火期望值与实际值的比率，是一个为人所熟知的奇特数字：4.45。这个数字是公制与英制换算时的系数。所以，令人难堪的错误很快就浮出了水面。
火星探测器这种卫星通常是由几家分包商逐块完成的。负责制造推进器的公司，以英制的磅为单位理解接收到的数据；而负责制造中央处理器的另一家公司，则以公制的牛顿为单位发送数据。所以，每次处理器发出“X”时，推进器制造商都将之理解为“4.45倍的X”。（比如处理器发出的数据为10，意思就是10牛顿，但推进器却将之理解为10磅，相当于44.5牛顿。）结果，探测器减速过度，没能逃过火星引力的吸附。对于如此规模的项目来说，这种荒唐的错误不仅可笑，更会带来严重的后果。
失误是无可避免的，NASA的工程师当然了解这一点。这就是为什么在火星探测器发射前他们要进行数不清的检验和测试工作的原因。那么，究竟发生了什么？原来，在探测器发射之前的几个月，喷射推进实验室的整个团队都落后于工作进度一大截。实验室的人手太少，无法将关注力全部投入项目细节中，等他们发现问题时，已经太晚了。每个人的工作进度都落在时间表之后，而处于救火状态的公司，总是会为新项目分配小团队——大部人马都在忙着扑救最近的一场大火。而航空航天领域的工程师们所面对的截止日期是确定的，不像其他行业那样可以往后推。天体轨道决定了发射日期、火星和其他天体的位置，只能给卫星发射留下很短的窗口期。在天文日历问题上讨价还价根本是不可能的。
迫近的截止日期使得工程师们只能加班加点地赶工，同时也使他们产生了管窥心态。人们专注的问题是，确保发射日期前完成所有工作。与此目标没有直接关系的事项，全部被搁置下来。而事实证明，这些事项后来也没有人再去过问。4.45的错误，就这样发生了。在发射之前，工程师们自身搜集到的数据就表现出了一些不对劲——他们注意到了前后不一致的现象，但要想找到原因，就意味着庞杂的待办事项中会再平添一项。他们还没有去做的事情太多了，不是每件事情都能做到。对明显的前后不一致进行源头追溯，就是给自己多增加一份新任务。另一件受牵连的事项，就是推进器和处理器的联合模拟。如果在发射之前进行了联合模拟，就能使问题直接地暴露出来。为了赶时间，团队牺牲了常规的检查与测试，忽略了提示问题可能存在的信号。现在，我们能清楚地看到，悲剧就是由管窥心态所引发的，而这种关联具有紧密的逻辑关系。
这并非事后之见。一份于坠毁发生之前被提交的NASA喷射推进实验室报告，就反映出了问题的关键。报告显示，项目一开始的落后（可能是由于人手不够），会导致团队在遇到问题时选择走捷径。团队成员每天都要加班加点，错误肯定会存在。最初的落后会导致更多的低效现象。而更严重的是，关键的监测也会被忽略，因为这些活动在当时看来根本没有那么紧迫。显然，这份报告预见了导致力学单位混淆和坠毁事故的工作模式。
这不仅仅是落后于工作进度表所引发的征兆。火星探测器事故调查人员在完成技术分析之后，转而继续去寻找事故的组织因素。他们发现，其中一个原因就是，NASA之前一直标榜的是“更快、更好、更廉价”的口号。这一口号将重点放在了成本节约和进度缩减上。正是这种工作作风，致使团队工作的时间出现短缺，并产生了管窥心态。之后，工作人员便开始对一些事项进行有意识地忽略。在火星探测器的案例中，工程师们忽略的是关键的检测，因为这些检测虽然重要，但并不紧急。当时，工程师们手头最紧迫的任务就是将探测器准时发射升空，考虑到这项任务的紧迫程度，检测工作就只能靠边站了。
