从信息资料人手的方法由来已久，可以追溯到咨询业的早期发展阶段。当时咨询还是一个新兴的职业，咨询公司尚未大量积累各个企业和行业的知识。因此，那时的普遍做法是，不论客户存在什么问题，都从全公司或全行业分析人手：
1. 发现在该行业取得成功的关键因素，研究市场特点、“价格一成本一投资”特点、技术需求、产业结构和盈利能力；
2. 根据销售与市场地位、技术地位、经济结构、财务和成本决算，评估客户的优势和劣势；
3. 将客户的表现与成功的关键因素进行对比；
4. 提出抓住机遇和解决问题的具体建议。
结果是事实堆积如山，却很难从中得出有意义的结论。一家大咨询公司曾经估计过，在收集资料和分析的工作中高达60%是无用功。咨询顾问们堆砌了不计其数的“有意思”的事实和表格，但和客户的问题真正有关的却寥寥无几。很多情况下，由于信息不完整，很少或根本没有数据来支持主要的建议，迫使咨询顾问们在最后一刻还在寻找更多的数据，真是劳民伤财的一个过程。
即使有了完整的数据，要组织好自己的观点，并在最终报告里清楚地表达观点还需要大量的努力。最原始的方法是把事实按运营、营销、增长预测和主要问题等标题进行分组。但我们已经从第7章“概括各组思想”知道，要从这样的分类中得出清晰的结论是非常困难的。
为了给读者一些条理性，很多咨询公司按照收集的时间顺序提供信息，用发现、结论或建议之类的字眼作为章节的标题，但和信手拈来的标题一样，并没有多大的实质性帮助，只不过是写作者用来强迫自己思考的手段而已。总之，咨询顾问花费了大量时间，写出的却是长而乏味的文章，不能很好地展现他们工作的真正价值。
由于费用增加，结果却差强人意，咨询公司开始正视这一问题，最终发现行之有效的方法，是在收集数据之前对问题进行结构化分析，现在已被很多优秀的咨询公司采用。在某种程度上，这种方法是重复传统的科学方法：
· 提出各种假设。
· 设计一项或几项重要的实验，根据产生的结果排除一个或多个假设。
· 通过实验得出明确结论。
· 相应地采取补救措施。
换句话说，就是强迫自己思考产生问题的各种可能原因（这种技巧叫做外展推理，附录1对此有讨论)，之后的重点就是收集资料，以证明是这些原因或不是这些原因。只有假设自己已经找到产生问题的原因，才能更好地提出创造性解决问题的方案。
那么你会问，应该如何去找出产生问题的可能原因呢？又不能凭空捏造。当然不能，你必须认真研究问题所在领域的结构，即界定问题框架中的序幕或切入点。为了深入进去，你需要釆用合适的诊断框架。
有很多诊断框架可以用来帮你分析，也有许多非诊断性的逻辑树可以用来帮你提建议。人们常忽视这两种辅助手段的区别，并把它们一并排列在“分析技巧”或“立论分析”的标题下。你必须注意它们的区别，有助于你在正确的地方使用正确的方法。
设计诊断框架
使用诊断框架帮助你设想客户产生问题的领域的状况。这种设想最终会揭示出你的分析应该关注的要素或活动。举个简单的例子，比如你头痛但不知道原因，所以无法医治，如图9-1所示。你第一步应该设想一下造成头痛的可能原因：
釆用“相互独立，完全穷尽”的分类方法后，头痛的原因要么是身体上的，要么是精神上的。如果是身体上的原因，要么来自外部，要么来自内部。如果是外部的原因，要么是撞伤，要么是过敏，要么是对天气的反应，等等。
通过逐项展开，就可以按排除的难易程度对所有可能的原因进行筛选。换句话说，如果你的头痛是天气原因造成，就没有必要检査脑瘤。
我们从第6章“应用逻辑顺序”已经了解到，结构化分析的方法只有3种：呈现有形结构、寻找因果关系和归类分组。为了找出产生问题的原因，可以用其中的一种或几种方法建立诊断框架。
图9-1使用诊断框架的一个简单例子
呈现有形的结构
任何一家企业或行业的具体领域都应该有清晰的结构，即包括由不同单位组成的系统，各自完成某项特定的功能。画一幅系统的现况或理想状况的图，帮助你决定是否要回答这些问题，并找到和分析产生问题的原因。
如图9-2所示，零售商可以使用一些销售和营销要素，影响消费者的购买行为。你需要作出判断的就是市场份额下降（现状，R1)的原因，是消费者对产品了解不够，还是零售商不能说服消费者购买，等等。
调研初期的另一种典型分析，是了解行业的业务流程和主要趋势，以此为基础确定危险领域。可以对行业进行细分，如图9-3所示，确定每个细分市场的容量和竞争者也可以发现在哪里可以使价值增值，成本如何控制，利润的来源，哪些利润容易受影响以及资产的使用等。然后寻找平衡点，根据收集到的数据，确定哪些业务比较脆弱。
图9-2零售商经营结构示意图
图9-3行业结构示意图
寻找因果关系
诊断问题的第二种方法是寻找具有因果关系的要素、行为或任务，得出最终诊断结果。
1.财务结构
为了找出投资回报率低的原因，可以画出企业的财务结构示意图，如图9-4所示：
图9-4企业財务结构示意图
将数据填人表中，很快就能判断问题的产生是由于销售比去年少，还是由于成本太高，还是二者兼有。相应地，可以对每个要素进行细分，找出它们主要受哪些因素影响，并进一步确定每个影响因素的构成（比如销售项下, 产量是由质量、设i十和产品适用范围决定的)。完成结构图后，接下来要决定的是问题出在产量上，还是价格上，并分析各种资料、数据，以便对每个问题作出是或否的回答。
2. 任务结构
树状示意图是一种更深入、更明确的方法，用来表示企业必须组织实施的重要任务，如图9-5所示。从每股收益（EPS)入手，按企业的财务结构划分树状图，把每个要素都标明为一项独立的管理任务。然后，把损益表和资产负债表加进去，同样每个项目都标明为一项任务。这种方法的优势在于，发现问题所在后，可以立即确定釆取何种行动方案。
例如，一家烟草公司的贡献毛益等于收人减去明细成本（烟叶、包装材料、税金、直接人工成本)、广告和销售费用。这些项目变成各项任务（增加净销售额、减少烟叶成本等）后，就知道哪些是公司的关键任务，并能通过分析树状图中有关数据（趋势、敏感性、行业比较和竞争），决定应该优先完成哪些任务，以增加每股收益。
3. 活动（行动、措施）结构
有时为了产生某种不希望得到的最终结果，比如髙成本或超长的安装时间，可以用树状图寻找必须釆取的行动，如图9-5所示。诀窍在于设想所有可能造成该种结果的原因，并按适当的层次分别联系起来。
例如，电话交换设备的安装工作，一部分在承包商的工厂完成，一部分由自己的工人在现场完成。现场由安装工人、安装设施、需要安装的设备，设备测试人员以及客户组成。客户每隔一段时间对安装程序进行审查。
从图9-6可以看出，在树状图的起点是安装时间超过预期。接下来是根据“相互独立，完全穷尽”的原则假设得出的原因：减少每班的工人人数，增加每人每班的工作时间，减少每周的工作时间。
①贡献毛益=收人-可变成本。——译者注
对以上原因进一步分解：什么原因可能增加每人每班的工作时间？要么工人工作缓慢，要么工作本身耗时，要么出现意外的延误。针对每种可能性，继续寻找产生的原因。最后得到一张完整的表，收集并分析了事实。你的经验将告诉你从何处着手。
图9-5企业重要任务示意图
图9-6 产生非期望结果的行动示意图
将产生问题的可能原因分类
第三种方法是把所有可能的原因按相似性分类，前提是这种预先的分类有助于综合分析各种事实。如图9-7所示，销量下降的原因有半固定因素，
图9-7产生问题的可能原因示意图
也有可变因素。假设两种因素都有，这时需要决定收集哪些信息，以证明:
1. 该品种的市场衰退导致销量下降；
2. 现有商店无法覆盖整个市场；
3. 商店规模影响销量等。
诀窍在于，在上一层的分支进行“相互独立，完全穷尽”的分类，并按此线索，进一步找出可能的原因。然后，通过回答“是”与“否”，确认或排除其中一些原因。
另一种分类的办法是选择结构。其树状图，与用来寻找消极结果原因的行动结构相关，但每次只是进行简单的是非题选择，二选一，一直进行到能准确了解可能的原因时为止。
如图9-8所示，销售支持效率低的原因，可能是零售商的支持效率低，或公司总部的支持效率低。如果是零售商支持效率低，要么选对了被支持的商店，要么选错了被支持的商店；如果选错了商店，问题就找到了。如果选对了商店，要么上门服务的次数合适，要么上门服务的次数不够多。如果上门服务的次数合适，要么开展的是正确的活动，要么开展的是错误的活动等。
图9-8在各阶段做是非（二选一）选择的示意图
选择示意图的秘诀，在于把与销售有关的流程形象地呈现在各个分叉点上。首先选择商店，然后上门服务，最后开展活动，要么正确，要么不正确。对结果进行分析后，就能找到解决问题的办法。
如图9-9所示的营销流程结构，是选择结构的更复杂的一种。该结构的好处在于它的完整性，并且每个要素按照分析的先后顺序排列。
例如，经过分析，你发现你的营销计划不够周全，表现为包装不当、广告没有针对性、推销活动一团糟以及购买者不常使用该产品。在这些不足之处中，排在前面的必须先于排在后面的得到改进。因此，在把推销部门安排得井井有条之前，没有必要去说服人们更经常地使用产品：同样，如果广告针对的是错误的人群，就没有必要花钱去推销。
一旦建立了诊断框架，你就可以运用这一神奇的解释性工具与客户交流，从事实上和概念上向他说明公司的现状：
· 该结构/系统导致R1。它的现状如何？（即公司的现状。）
· 该结构/系统导致R1。从逻辑上分析，它在过去是什么样？（即你过去一直做的。）
· 理想中的结构/系统导致预期的R2。它应该是什么样？（即为了实现目标你需要做的。）
图9-9决策的总流程示意图
在第一种和第二种情况下，可以通过与理想状态的比较，论证变革的必要性。在第三种情况，可以通过与理想状态的比较，揭示现实的不足之处。
关于诊断框架，需要特别提醒你注意的是：是与否问题的重要性，它们起着“决定性实验”的作用。是与否问题的答案除可以清楚地确认或排除对问题起作用的因素外，还能提前告诉你何时可以结束调研。
诊断框架与决策树和项目评估检査技术图（PERT图）之间是有区别的，前者用来提出问题，而后两者用来阐述釆取某种行动的必要性，如图9-10所示，不要相互混淆。
