去年年初我参加了一个办公会议。席间坐着不少新入职的员工，因为公司正参加某大型项目的竞标，为彰显开明的企业文化，老板对大伙说道：“你们都是90后，年轻人思维活跃，大家不妨提提意见，畅所欲言就是了，不要因为在座的都是领导就害怕，年轻人嘛，胆子得大一点。”
台下鸦雀无声。眼看无人发言，老板急了。“我看你们平时不挺有想法的吗，怎么关键时刻就哑火了呢？”无奈之下，他开始点名。被点名的人只好自认倒霉，想不说都不行，于是就提了些不痛不痒的意见。后面几个看清了套路，相继跟风，很快所有人都讲完了。
听罢大家的发言，老板的嘴角上露出了满意的笑容，在接下来的30分钟里，他用长篇大论介绍了这个方案，从文案到设计，无处不闪现着来自他的创意。最后，一场方案研讨会变成了打气会，在老板激情洋溢的演讲中，全公司的人沉浸在胜利的喜悦中，仿佛已经胜券在握，一笔大单子即将到手。
很可惜，这个方案最终没能中标，而老板从此再也没有提起过这件事。
1.千古一帝
以上这一幕在很多公司都会出现。领导希望广开言路，要求下属为公司发展献言献策，大伙该批评的批评，该提意见的提意见。但最终，每个人说的都是客套话。即使提意见，也不会触及问题的实质。我以前在国企工作，国企里有所谓的“民主生活会”，原意是让与会者针对公司目前的不足之处各抒己见。其实大家很清楚，这种会议到头来就是一场团结向上的茶话会，想听真话，你是永远听不到的。
你也许会问，讲真话就这么难吗，如果做领导的执意要听真话呢？有一个古人给我们做了表率，他就是唐太宗李世民。
李世民在中国历史上号称“千古一帝”，不仅是因为他开创了贞观盛世，更因为他有着古代帝王所难得的开明作风。李世民很讨厌阿谀奉承的人，他希望大臣们能尽可能把底下的真实情况告诉他。同时，他也要求大臣要勇于揭露皇帝的过失，凡言之中肯者可获得嘉奖。
有了李世民这番话，自然就有人敢做出头鸟。那个人叫魏征，曾经是太子李建成的属下。魏征以敢于讲真话著称，当政期间，前后给李世民上了两百多条谏言。据说有一次，李世民被魏征惹毛了，退朝后扬言要杀了魏征。他的妻子长孙皇后听罢，转身而去，旋即身着盛装向皇帝道喜。李世民很纳闷，我正在生气，你高兴什么呀？长孙皇后说道：恭喜陛下得一忠臣，有忠臣必有贤君，此乃国家之大幸。
其实回过头来看，长孙皇后也在变相地拍皇帝马屁。但李世民知道，如果他杀了魏征，从此朝堂上就没人敢说真话了。就这样，李世民与魏征共同上演了一段君臣佳话。
2.千古君臣唯此一对
李世民给后世帝王树立了一块高大的丰碑。但讽刺的是，李世民死后，等到他儿子唐高宗李治继位，朝中直谏犯上的风气就戛然而止。李治很气恼，为什么我老爹做皇帝时你们个个敢讲真话，我一上台就万马齐喑了呢？为此他特地下诏，要求大臣们重开贞观时代的直言之风，可惜效果甚微。有唐一朝，只出了一对李世民和魏征，整个中国封建帝制史上，也只出了这一对。
李治并不知道，像他父亲那样的皇帝，在中国历史上是可遇不可求的，否则的话，人们也不会将李世民作为榜样。什么是榜样呢？就是很多人想学，却很难学会的人。
其实何止是皇帝，在现实生活中，不少组织的领导者都会陷入唐高宗的困境。他们自以为很开明，自以为明察秋毫，自以为能够辨别谁在讲真话，谁在拍马屁。但实际上，大多数组织领导者还是容易被马屁蒙蔽双眼。不仅如此，那些经常说好话的人还能获得赏识，甚至予以重任。
为什么会这样呢？为什么一些在外人看来明显的错误，到了组织内部却会被层层过滤，最终误导了众人呢？这显然不是个别问题，而是涉及到人类最普遍的一种心理机制——自欺。
3.自欺的好处
一说起自欺，你肯定觉得这是个贬义词。其实不然，自欺不仅人人都有，而且对我们大有助益。
假设有一个病人被查出得了绝症，作为医生，你是要求他放弃治疗，还是鼓励他继续与病魔抗争？即便你知道，病人被治愈的可能性微乎其微，但无论出于善意还是概率，你还是会给他一个积极的治疗方案。
为什么呢？因为你明白，让病人放弃治疗，则他必死无疑；但如果给他一丝希望，至少还有奇迹发生。在这种时候，自欺能给人勇气与力量。毕竟，哪怕只有1%的概率，我们也应该让病人相信，他为战胜病魔所做的努力是值得的。
在创业过程中，自欺的现象更加普遍。我们都知道，创业是九十九死一生的事情，100家创业公司，最后能存活下来的只有1%。既然如此，为何还有那么多人冒险一搏呢？因为没有人认为自己是那99%中的一员，每个人都相信自己会成为1%的幸运儿。即使创业失败是大概率事件，但相信自己能成功的人，永远多于认为自己会失败的人。
自欺，对于成功者而言就是自信。而自信是企业家必备的品质。软银创始人孙正义，当初之所以投资阿里巴巴，其中一个重要的原因，就是他发现马云的眼睛里“充满了火焰”。
哲学家帕斯卡尔有句名言：我们不知道上帝是否存在，但我们可以假设上帝有50%的可能性存在。既然上帝是否存在本质上是个概率问题，为什么我们不相信他存在呢？
既然信仰都是某种程度的自欺，我们就没必要对人类的自欺行为大惊小怪。实际上，自欺的我们，很少将明明是黑的东西当成白的。现实中的大多数自欺，其实都是对概率的预判，人类有一种天性，就是给不确定的事情以确定。按照行为经济学家丹尼尔·卡尼曼的解释，人们总是高估未来小概率事件的权重，低估未来大概率事件的权重。前面所举的创业便是最典型的例子。以上便是著名的“前景理论”，卡尼曼也由此获得了2002年的诺贝尔经济学奖。
如果我们再往前一步，人们对未来事件发生概率的评估，取决于自己已有的禀赋。当你一无所有的时候，你会倾向于赌一把，即所谓的风险偏好者。如果你已经有了很多，你会变得厌恶风险，炒股票所谓的“见好就收”，讲的就是这个道理。
4、组织会让自欺不断放大
自欺在创业者中间更加普遍，创业意味着承担风险。敢于面对不确定性，是创业者，也是他们成就事业的重要原因。
可一旦创业成功，创业者的自欺会带来麻烦。很多人会高估自己过去所做的一切，以为既然挺过了大风大浪，接下来就会风平浪静。或者说，自己曾经积累的能力，已足以应对未来的不确定性。
而这恰恰是危险时刻，更危险的是，此时的创业者已经成为了组织的领导者，而组织的内在结构，会使这种自欺不断加强。
要理解这一点，我们首先得搞清楚，任何组织都不希望出现反对的声音。作为领导者，保证团队上下的一致性，是维持组织运行效率的前提。组织越大，效率问题就越困扰领导者。我曾听过一个段子，据说在上世纪四十年代末，外国记者赴延安采访中共领导人毛泽东，记者问毛泽东，什么是政治？毛泽东回答：让大多数人跟你走的，就是政治。话说的言简意赅，却道出了政治的本质，政治就是寻求多数人的认同。
那么，组织靠什么来取得多数人的认同呢？回答是：权力。而权力则来自于领导者的权威。你只有认同领导的权威，你才能在组织里生存。如果你执意和领导叫板，那么结果只有一个，就是被驱逐出队伍。
对于组织里的绝大多数人，服从权威的代价，要远小于对抗权威的代价。即使你对领导决策失误的判断是正确的，除非是紧急情况，你不会傻到直接去敲老总办公室的门。至少，你得先取得其他人的认同，然后拉着大伙一起上。但即便如此，有多少人愿意跟你呢？
从这个意义上说，服从权威能降低我们的行动成本，在组织里，我们经常听到这样的话：这些事儿领导都不操心，你操啥心呢？不错啊，应对不确定性是领导的事，对组织成员，服从是获取收益最直接，最有效的方式。
5、控制闭环
理想的组织不是百花齐放，而恰恰是井然有序的。这是领导们梦寐以求的状态。然而，光有权威还不够，组织成员必须对权威作出持续的反馈，这就形成了所谓的控制闭环。
什么是控制闭环呢？举个例子，天气很冷，你走进一间房间，你打开空调想让房间变暖，于是你狂摁遥控器，随着按键次数的增多，室内温度会越来越高。而温度最终会反馈到你的身体那里，直到你觉得温暖为止。在这里，按键次数、房间温度、身体感受三者形成了一个正反馈的关系，理论上，你按键越多，房间温度就越高，身体就越热。这就是所谓的控制闭环。
从系统科学的角度，控制闭环构成了一个增强回路，所有组织内部都会形成一个增强回路。增强回路的特点顾名思义，就是通过连续的正反馈使某些要素越来越强大。这里的要素可能是质量、客户满意度、工作效率、现金流、也可能是权威。
在组织内部，权威所获得的反馈是最及时的。因为领导者可以直接对下属发号施令，领导者的想法和意愿，也能被下属在第一时间获知。下属要取悦领导，最好的办法莫过于立即执行他的指令。而领导也通过下属的快速执行，进一步巩固了自己的权威。最理想的状态是，下属全是机器人，领导说什么，下属立即照办，反馈的时间越短，越证明领导的决策行之有效。
领导很快就能在组织内建立起自己的控制闭环，这甚至是搭建创业团队的第一步。对组织而言，权威是必须的。然而，随着时间的流逝，由权威建立的控制闭环，也会给组织到来隐患。
6、邀宠的人
任何组织都会形成增强回路，增强回路有时候是好的，比如，企业对产品质量投入越多，产品卖得越好；卖得越好，企业就获得越多的资金，并进一步改进产品质量。这是一个良性循环。但如果构成回路的是权威呢？情况就不一定了。
假如企业形成了一种风气，凡老板说的，都是对的。凡响应老板要求最快的人，就能得到最多的奖赏。结果可想而知，大伙争相讨好老板。即便老板的指令是错的，没关系，只要能让老板高兴，我们就听老板的。
久而久之，组织里就会出现这样的人：一切唯老板马首是瞻，成为人见人厌的马屁精。这种人是控制闭环中最大的受益者。他们深受宠幸，窜的也很快，其他人瞧不起他，那又如何呢？老板就是喜欢他，而且你们都不敢得罪。否则他在老板面前打你个小报告，岂非得不偿失？
面对这类人，组织成员的通常做法是：成为沉默的大多数。长此以往，就会影响领导者的判断，因为他得到的永远是正反馈，我说啥都对，我做啥你们都答应，我就是上帝。如果环境出现变化，比如，有个危机出现，组织不仅不会向领导告知真相，还会竭力掩盖事实。中国历史上，不少皇帝被小人蒙骗，叛乱发生时依旧歌舞升平，直到战火烧到家门口，才发现大事不妙。为什么呢？因为所有人都习惯了权威的正反馈机制，大伙从中受益良久，皇帝的新衣无人愿意拆穿。
对一个组织来说，权威造成的控制闭环，恰恰是最难影响的。因为它会受到领导人自欺与组织层级的重重过滤，是反应最迟钝，麻痹性最强的回路。所以，在企业界才会流行这么一句话：最后一个知道企业即将倒闭的人，是企业的CEO。
7、构建组织的调节回路
那么，领导人对此就束手无策了吗？也不尽然，一个根本性的办法，就是在组织里建立调节回路。
什么是调节回路？简答的说，就是对增强回路的调整。在组织中，调节回路主要以管理的形式出现。在系统科学的入门书籍《系统思考》中，作者丹尼斯·舍伍德举了倒水的例子，你打开水龙头，往杯子里加水，水位越来越高，离你的期望值会越来越近。直到最后，你会把水龙头关掉。你关掉的这个动作，就是对整个水流系统施加负反馈，形成新的调节回路。
在企业管理中，领导经常通过调节回路控制组织的行为，没有任何组织会在毫无调节的情况下正常运行。但领导却很难对自己施加调节。由于增强回路会加剧自欺的影响，领导人既无积极性改变自己，也缺乏相应的自省能力。怎么办，一个办法是广开言路，鼓励大家大胆的提意见。但这样做的效果未必理想，主要原因是，组织成员会有顾虑。
让我们回到开头唐高宗李治的故事，李治曾一心效仿李世民，想和老爹一样开启纳谏的风气。但他却失败了。为何会失败？因为朝中有一个权臣，名叫长孙无忌。长孙无忌是帝国的三朝元老，为唐朝的创建立下了赫赫功勋。唐太宗一死，长孙无忌就成了朝中资格最老的大臣，连皇帝李治也对他相敬如父。无人约束的长孙无忌开始交横跋扈，他大力的排斥异己，不少人因此惹上了杀身之祸。大臣们之所以不敢直言，是因为害怕长孙无忌的淫威，万一说错了话，就可能被扣上大逆不道的帽子，脑袋随时可能搬家。
8、告密制度
唐高宗的问题是，在长孙无忌的权威面前，组织的调节回路失效了。这个回路原本应该由皇帝掌控，结果却给长孙无忌给夺走了。朝中形成了以长孙无忌为中心的控制闭环，李治感觉自己被架空了。
历代帝王，最恨的事莫过于大臣结党营私。这甚至比皇帝独断专行更为可怕。因为大臣们一旦形成小集团，就会集体向皇帝隐瞒真相，他们出于一己之私误导皇帝，使皇帝的政令难以通畅，严重者会影响到皇权的稳固。无数皇帝对此头痛不已，到了清代，他们终于想出了一个办法：发明告密制度。
所谓告密，就是皇帝鼓励大臣与他保持私下的联系，揭发其他大臣的过失。雍正皇帝创立密折制，大臣可以绕过朝廷，直接给皇帝打小报告。因为没了顾虑，大臣可以畅所欲言。当然，大臣不会通过密折说皇帝的不是。但他们却可以借此揭露同僚的问题。某某人贪污了上千两银子，某某人包养小三，某某人与边关将领保持书信往来等等，尽在皇帝的掌握之中。
人们通常认为，清朝皇帝设立密折制度的目的，是为加强中央集权统治。但另一方面，皇帝也可以间接地通过下属告密，了解大臣对朝廷政策的反馈，很多在朝堂上不方便说的话，在书信上却可以直言不讳。雍正皇帝也经常在密折中对大臣推心置腹，君臣间的信任反而建立了起来。因此从总体上看，清朝皇帝的行政效率在历朝历代堪称表率，清朝的昏君数量也是历史最低。
当然，告密制度并不会削弱皇权，只能在一定程度上纠正皇帝的判断。说到底，密折制依然是独裁政治的产物，在高度封闭的控制闭环中，所有人或迫于压力，或为了投机钻营，都必须自我阉割成可怜的应声虫，他们都只是皇帝手里的棋子罢了。皇帝尽管获得了表面上的忠诚，却不得不通过私人渠道试探下属，因为他知道什么是逢场作戏，他打心底里不相信任何人。
所以，集权真正的可怕之处不是自欺，而是你明知道一切都是自欺，却仍要勉力维持这一局面。自欺，能令人上瘾。
