文 | Mr.liu · 原创
我曾今经历过一场面试印象特别深刻。
面试的岗位是高级产品经理，仅从我们给的待遇及岗位描述来看，可以简单的分析出该岗位是需要一名可以独挡一面的产品经理的。
面试者是一位名校毕业，有着5年互联网大厂经验的产品。简历很丰满，准备的也很充分，在校期间把我听过的没听过的奖项都拿了个遍，属于那种典型的别人家的孩子。
面试过程中，我说，给我一个必须录用你的理由。
他balabla说了一堆，怎么表述我忘记了。中心思想大致是，祖上三代都是画原型的，三岁就开始学习Axure。总而言之，产品原型画的很好看。
我笑着问：还有呢？
“visio软件也用的很6。”
我十分感动，然后，拒绝了他。
如果非要让我总结面试有什么经验相授的话，我的回答一般都是四个字：投其所好。
比如说，以上的例子，我拒绝的理由很简单，你根本就没有想清楚我要什么。
我经常认为，产品经理有一个特别重要的思维方式是值得任何一个行业的小伙伴去学习研究的，这便是用户思维，站在用户的角度思考问题。
这场面试中，我作为面试官便是你的用户，我这名用户需要的是一个能深入思考问题，一个对行业、对用户、对市场、对竞品理解的足够透彻的产品经理。
你能用工具把产品原型图画得多么精美，多么高保真不重要，重要的是你知道为什么要这么画。
比优秀更重要的是匹配。
一名高级产品经理，核心竞争力不应该只是画产品原型。你连我的诉求都搞不清楚，我很难相信你能搞清楚用户的诉求。
这是解决问题的通用方法论系列文章第三篇——解决方案篇。此前的文章，我们达成的共识是，解决与人相关的问题的根源是改变问题参与各方的意愿，并了解了如何把一个复杂问题拆解成可以被直接解决的简单问题的方法。
这一章，我想跟你聊聊提出解决方案的过程中那些不得不踩的坑。
区分目标和方案
讲回面试的例子，也许每个人的用人标准不一样。如果是我招聘一名高级产品经理，你能清楚的告诉我为什么app的这个按钮要摆放在这个位置，即便你什么工具软件都不会用，只能用白板把草图画出来，我也很乐意你成为我的同事。
其中一个原因是，我很清楚的知道，用什么工具，工具用的多好都不是目的，他们是服务于某个目的的一种解决方案。Axure是解决方案，白板也是解决方案，Axure改变的是你交付出过程的产出效率及交付成果的精美程度，但是并没有改变你交付成果背后的思考质量。
我觉得要往下聊的话，你必须有这么一个意识：区分什么是目的，什么是手段（解决方案）。
“多新鲜呢，这还需要你来讲？”我知道有些个抬杠青年会冒出个这样的想法。
跟你举个栗子吧。
作为产品经理经常性的会收到各种各样的用户反馈，比如客户会告诉你，应该把这个提醒文字字体加粗用大红；应该取消掉验证流程；也包括一些奇葩的用户反馈，“你们家卖的饼干居然要向我收费，差评。”
面对这些反馈，许多产品经理都会下意识的认为“看来这届用户还是太天真，你们根本就不懂什么是产品设计。”然后，该吃吃该喝喝爱谁谁。
你在庆幸你又解决了一个问题，事实可能是你连你要解决什么问题都不知道。
好为人师的品质根植于很多人内心之中，我们中的绝大多数都不喜欢反映问题，而是一上来就给解决方案。
用户反馈说提醒文字字体加粗用大红，这不是他的目的，他的目的是能够更清楚的注意到提醒文字。
用户反馈说取消掉某个验证流程，这不是他的目的，他的目的是更快的更便捷的购买商品或享受服务。
用户反馈说你们家卖的饼干不应该收费，这显然也不是他的目的，他的目的应该是吃饱了撑的来消遣消遣。
你驳回了用户的解决方案，但是并没有解决用户的实际问题。
我让你建立起区分手段和目的的意识，是为了让你解决问题的时找到一个指南针，它会告诉你要走的方向，让你的所作所为不至于跑偏。
有了正确区分方案跟手段这个意识之后，你便有了建立一种全新的思考路径的现实基础。
面对一个方案，不再是跟多数人一样，“这个方案不行，PASS”。
而是首先问问，“他提的方案到底要解决什么问题”，明确了目标之后，再问问“解决这个问题还有哪些方案？”，如此一来，你会有完全不一样的答案。
有一种冷叫做你妈觉得你冷，但她只会让你穿秋裤。
有没有想过，你不想穿秋裤跟你妈非得让你穿秋裤这之间的矛盾其实是可以调和的。
运用上面的思路，你会知道，穿秋裤只是方案，让你不受风寒才是目的。那么反过来，我在问你，如果你打死不想穿秋裤，为了不感冒，你还可以有哪些手段？
如果你说：“放心，我已经穿了5件毛衣，3件外套了，没事。”你觉得你妈妈还会执着的让你穿秋裤吗？
方案可以有很多种，但目标只有一个。
找对目标
从别人给你的方案中将目标抽离出来，或者说解决某个具体问题的初期就为自己设置一个清晰的目标，这个意识是值得你花时间去培养的。
找目标的时要想清楚，目标是你解题的方向，一旦方向错了，不折腾都比你瞎折腾要好。
你没有留意过，好多地方公共洗手间的设计是对社会资源的极度浪费。
在一些人流量比较大的诸如商场影院之类的地方的洗手间，时不时能看到女同学排队的现象。
我们国家是一个提倡男女平等的国家。基于这个指导思想，在设计洗手间这款产品的时候，在那一片计划用来作为洗手间的区域，男同学一半，女同学一半，面积平等，这很“平等”。
片面的追求面积平等，可能出发点是好的，但是如果把性别差异考虑进来的话，面积平等容易带来体验上的不平等，
他容易带来的结果是男同学不需要排队，而女同学经常性的排队。
像商场影院这种地方，男女同学结伴同行的概率是很大的。女同学排队的同时，一般稍微有点绅士风度的男同学都会乖乖候着。其结果就是女生等排队，男生等女生，全国人民都在为设计师的考虑不周而买单。
要拿这个时间去创造GDP，说不定经济总量早就超美国了。
面积平等这个目标，可能一开始就错了。如果把你的目标调整为追求“男女同学等候时间上的平等”，或是追求“总排队时间的最小化”，很显然，面积平等这个做法，你会第一个淘汰。
那么，下一个问题，什么样的目标才是一个好目标？
我简单的为你介绍一下，管理学大师彼得德鲁克在《管理的实践》一书中提出的“SMART原则”。
作为管理者，敢不敢去问问你团队的小伙伴们，我们手里正在做的这个事情，要实现的目标是什么？
问完之后，你可能会震惊“我都说得这么清楚了，他们居然还有一千种解读方法，这届猪队友真的不好带啊。”
我说的可能有点残酷，但很有可能是个事实。如果一千个员工，就有一千个哈姆雷特的话，这个事还真的不见得是你猪队友的锅，很有可能是因为他们有一个猪一样的领导。
SMART是五个英文单词的首字母，其中S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound。
怎么样，是不是一个单词都看不懂，我也看不太懂，逐个往下讲。
Specific，具体的，要用具体的语言表达你的诉求。拿我写文章的目标举例，“提升你的阅读体验”这个目标的效果就是不如“提升你阅读时的在看点击率”。
Measurable，可衡量的。你的目标应该要有可以衡量的数据指标作为达成依据。“提升你看文章时在看点击率”这个目标的效果就是不如“文章的在看点击率高于1%”。
Attainable，可实现的。你所设置目标的难易程度应当适中，是一种你暂时达不到，但是跳一跳够得着的目标。我没有一上来就要求我文章做到周更或者日更，因为我知道，那不现实。
Relevant，相关性的。你的关键绩效指标应该与你的其它目标是相关联的。我没有要求自己的每篇文章字数过万，这个指标与文章内容质量相关性不大。
Time-bound，有明确期限的。目标是有应该时间限制的，你的deadline是在明天还是在明年对于整个事件推进是有很大影响的。
以上，是德鲁克为你总结SMART原则。无论面临什么样的问题，为你自己或者团队设置一个明确、可量化、可达成、有相关性、有时限性的目标，都会在很大程度上帮助你所解决面临的问题。
讲到这里，顺带延展一下这个话题。
我见过这样的管理者。BOSS说，这个月你们部门要完成一百万的业绩。一算，部门10个人，每个人分下去12万的目标，多出2万让给同事们一点压力，也给自己留足退路。
按理说，这没有什么毛病。把业绩指标拆分到每一个部门、每一个人头是管理者的必要工作之一。
但是，但是，这不是你的全部管理工作。公司花大价钱把你骗过来不仅仅是让你来做个除法的。
你很重要的目标之一是提升团队的工作效率，除了把团队目标拆分到每个个人头上时，你还需要把目标翻译成可以直接执行的任务。
这也就意味着，你可能还得学会正确的区分目标和任务。
目标是面向结果的语言，讲的是我们“做什么”。
任务是面向过程的语言，讲的是我们“怎么做”。
当跟你的小伙伴明确了目标之后，接下来，你要做的就是跟他一起讨论要实现这个坑爹的12万，你们需要怎么做，并把工作内容细化到你们上班的每一天甚至是每一个小时。
我不建议你太高估职场新员工的理解能力，更不建议你直接给他目标让他自己去悟出个所以然来。
如果万事俱备，你的价值在哪里？
你有更多选择
面临一个问题，你找到了核心要解决的目标，接下来就进入解决的环节了。
从明确要解决的核心目标到具体解决方案的提出，由于每个人的眼界、学识、经验、格局等等的不同，每个人都会有不同的解决方案。
我可能没有办法准确的跟你定义什么样的方案是好的解决方案，毕竟，面临纷繁复杂的真实生活，需要我们具体问题具体解决。甚至，我也不认为有什么方案是最好的解决方案，有的只是当下最适合的方案。
但是，这并不意味着我们没有追求更好的解决方案的必要。而恰恰相反的是，我们中的绝大多数人甚至都没有寻求更好的解决方案的意识。
我这么说的依据是，很多人都是如下的思考路径。
你再比较一下下面这一种考虑问题的方式。
真正好的解决方案是你从多个备选方案中挑出来的，而不是你脑袋一拍想出来的。
所以我极度建议你在解决问题的时候保有这么一种意识：你的方案还不是最好的方案。
你需要对你的思考成果进行再思考，并且不断推翻自己已经形成的解决方案。不管是哪里来的迷之自信，都请在方案落地之前，习惯性的问自己一句：“且慢，也许还有别的方案。”
受制于每个人眼界、学识、经验、格局的不同，每个人都能尝试性的拿出不同的方案来，有的人可以一上来就能拿出一个相对比较合适的方法，但是更多的人是不具备这个能力的，
因此，给你的这个解题思路是用更多数量来筛选出更好的质量。
别人一下就能想出来的方案，你想两下试试，实在不行，想两百下。
想想又不要钱，万一整出个惊世骇俗的大计划呢，灵感这种事情谁说得清楚。
永远记住，你有更多的选择。
如果你问自己，“今天晚上要不要去看电影。”你可能会去看电影。
如果你问自己，“是去看电影还是把看电影的钱省下来去做自己想做的任何事情。”你可能就不会去看电影了。
仔细想想，这两种问法的区别在于，后面的问法增加了一句看似正确的废话，你不去看电影当然可以把钱花在任何你想花的地方。
但是，这么一句废话对于结果的影响是显而易见的。
这个是拓宽自己选择空间的第一种方式，强调机会成本（你所放弃的最大代价，自行百度，不做重点论述）。
如果你是某一个新兴行业的第一个玩家，并且很长一段时间内市场上打着灯笼都找不到竞争对手，你会不会提高产品售价以赚取更大的利润。
你可能会，可能不会，我相信大概率会。
你的定势思维是，“反正涨价了，客户也得买我的产品，跟谁过不去别跟钱过不去啊。”
还真就有跟人民币过不去的。
在亚马逊推出AWS（云计算服务平台）的前十年，在没有什么竞争压力的情况下，AWS自主降价了51次。
降价带来的是更大的竞争门槛及更大的市场份额，当后来者发现老玩家把利润压得这么低的时候，也不敢贸然入场了。
当你在某个行业有了一定的竞争优势，但是你所在的领域不断有新的玩家来搅局，你觉得必胜的办法是什么？
有人会说，创新，不断的创新，让后来者连你的车尾灯都看不到。
曾经看到过一个这样的案例，帆船比赛，一船领先，另一船紧跟在后。这时候领先队伍必胜的策略是什么？
答案是，模仿，无耻的模仿。
帆船比赛，风向多变，水流速不定，外部环境谁都无法预测。必胜的方法是，不管外部环境，对手干什么你都照跟，他采取的战术对不对，不重要，重要的是你照跟了他不会缩小跟你的差距。
讲到这里，有没有想到当年的企鹅公司，差不多跟半个互联网圈开撕，不管对手出什么牌，我都照抄一份。然后用我的既有优势（QQ的用户基数）一个一个把你打趴下。
然后，一点一点打造出今天的企鹅帝国。
垄断了就要提价，领先了就要创新，这些观念可能根植于很多人的潜意识中，以致于我们很少会去思考，如果不这么做会怎么样？
有的想法可能看起来很愚蠢，但是你也要清楚，不合理的方案除了能带来你看得见的坏处，也能带来你想象不到的好处。
还是那句话，想想又不要钱，万一呢？
这个是拓宽自己选择空间的第二种方式，打破思维定势。
总之，我们解决一个问题，单一线性的思维方式是大概率不能帮助你很好的解决这个问题的。你需要常常反思自己的思考成果，永远保有一份不断推翻自己重来的勇气，这才是第一流的智慧。
后果主义
当你好不容易整出了一份你认为可行的方案之后，落地之前，你还有最后一关要打——考虑后果。
我在我之前的文章里面提到过两起关注度比较高的案子（文末已附上文稿），关注度比较高的原因之一是社会舆论与法律或者法官给出的结论有一定的出入。
你如果去认真思考一下就会发现，我最后用来说服你的理由是，我们看问题的视角跟法律或者法官看问题的视角是不一样的。
更准确的说法是，比起结果，法律人更在意后果。
法律不给猥亵儿童的校长定死刑是因为一旦这么做，对于“不小心”被猥亵的儿童来说，生命安全就很难保障了。
法官不给为母报仇的张扣扣从轻发落是因为一旦这么做，在你知道或者不知道的地方，那些个身上背负着血海深仇就可以名正言顺的打扰这个社会的繁荣稳定了。
我觉得法律人的后果主义对于我们解决真实问题是有值得借鉴的地方的。
当然，我们不需要考虑到每一个解决方案所带来的宏观的社会后果，毕竟你自己有几斤几两能影响多少人你是很清楚的。
但是，这并不代表你不需要考虑这个方案所带给你或者你公司的微观的后果，毕竟，如果是一个重大的商业决策，可能下注的注码是你的全部。
所以，在你决定实施你的方案之前，尤其要注意你必须能承担得起这件事情带给你的后果。
我在《产品开发因果论》中关于考虑后果这一部分就提到过，有些后果是显性的，是你通过你的经验就能马上察觉到的。还有些后果是隐性的，是你不推理个123来你是很难察觉到的。
所以，我当时提出了，你需要有冒号思维，意识到：做的任何一件决定，都不会为你所面临的问题划上一个句号，而是一个冒号，这个冒号后面还会有一长串新的问题。
做任何决定之前，不断的检视自己，这个方案一旦实施下去，“然后呢？再然后呢？再再然后呢？”。
当你确定在你可以预见的未来，你都能承担得起你这个决定所带来的一切后果，再去落实不迟。
耐心等待回报
冒号思维，是我总结出来的术。这一次，我来跟你挖一挖这里面的道。
回到我前面跟你提过的系统动力学，在一个系统之中，变量你可以简单理解为影响因素，因果链就是变量之间的增强或减弱的连接关系，并且它只有增强或减弱，没有第三种。
但是往往，这个变量之间的增强或者减弱关系并不是立竿见影的，就好像春天你在土里面埋了一个女朋友，你也要到秋天才能收获好多好多的女朋友，这便是滞后效应。
冒号思维，就是为了应对这种当下的行为与未来的结果之间的滞后现象。
之所以把这个概念提出来，是为了跟你讲另外一个维度的问题，滞后现象是普遍存在于各个系统之中的，很多时候一套方案实施下去，并不是马上就有结果出来的。
举个我们常见的例子。
很多人对于广告都有这么一个误解，想着广告投下去，分分钟就有订单袭来。
要是分分钟没看到订单，那就分分钟改变广告投放渠道。
其实严格来讲。投放广告尤其是投品牌广告，是有严重的滞后效应的，并且很有可能滞后了还不一定有效应。
会不会有效应，是你在确定广告投放方案的阶段就应该认真考虑的事情。至于是不是马上就有效应，这就要看滞后效应了。
有的人一下没有看到结果就火急火燎的调整思路。我的建议是，耐点心，很多东西必须在时间的维度上累计了足够多的能量才会发光发热。
要知道，一旦调整，前功尽弃。
别急，让子弹飞一会吧。
