1、东北角迁移力
在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森提出“东北角迁移力”的概念，李善友教授在《第二曲线创新》一书中，把它称之为“右上角迁移力”。东北角迁移力的核心思维是大企业为了增加利润，利用渐进式的持续创新，不断的优化产品，不断的向高端市场进军的过程。东北角就像地球引力一样吸引着大企业向上前进。他们为什么要这样做呢？这是由于大企业的特征所导致的。大企业有以下特征：
特征1：大企业要不断的听取主流大客户的意见，才能获得订单。
特征2：大企业要不断投资客户希望改善的技术，采用渐进式创新策略。
特征3：大企业必须争取更高的利润率才能够维持日常运营。
特征4：大企业以更大的主流市场为目标，而不是更小的边缘市场。
所以大企业有大企业的生存之道，他们的特征决定了他们的成本结构、价值判断和管理流程。
他们善于良好的管理，善于发展延续性技术，不断的提髙产品的性能，走高端路线来持续获得高利润。而对于那些低利润的低端市场会选择性的放弃，当然并不是绝对的，也有的企业既做高端市场也做低端市场。大多数企业一旦成为行业大佬，对低端市场的重视程度会急剧下降。就像阿里巴巴从淘宝到天猫就是延续性创新，忽视了低端市场，这就给了“拼多多”的市场机会。
所以东北角迁移力会造就低端市场真空，正好给了新创企业的可趁之机。
2、价值网络
在生态系统里，每一个生物都有自己的生态位，例如细菌、昆虫、野草、绵羊、老虎等动植物在一个生态系统里，各司其职，各就各位，形成一个良性循环的生态系统。
社会系统也一样，每个人各司其职，各就各位，形成了繁华有序的人类社会。企业也是一个生态系统，没有一个企业可以提供人类需要的所有的产品，每个企业必须根据客户的需要确定自己的位置，建立自己的价值创造逻辑，才能够在竞争中获取一席之地。
价值网络就是不同企业组合在一起为客户创造价值的网络。在百度百科中，价值网络是这样定义的，价值网络是公司为创造资源、扩展和交付货物而建立的合伙人和联盟合作系统。价值系统包括公司的供应商和供应商的供应商以及它的下游客户和最终顾客，还包括其他有价值的关系，如大学里的研究人员和政府机构。可见，客户、供应商及其合作伙伴、信息、资金都在价值网络这个动态的网络中流动，其动力正是客户的实际需求，不同企业高度协作组成的一个价值创造网络。
每个企业都想占据价值网络中的核心位置，只有核心位置才能获得超额利润，例如超级公司苹果依靠“Iphone＋IOS＋App Store”商业模式，成为智能手机的霸主。在苹果手机生态系统的价值网络中，涉及800多家
硬件供应商和上万家的软件供应商。每一家软硬件供应商都在围绕着“客户需求”进行价值创造。每一家公司通过竞争来获取行业地位，行业地位决定了公司的产品特征、成本结构以及思维方式。公司做的越大，投入的金融资本和人力资本越多，这三种特征越固化，就会形成路径依赖，产生锁定效应，紧紧的绑定在苹果所创造的价值网络里。如果苹果越来越好，价值网络内的企业就会越来越好，如果苹果的价值网络被新物种替代了，那么价值网络内的企业就会遭受毁灭性的打击。
就像诺基亚营造的功能机价值网络，被苹果打造的智能机价值网络所取代，原先诺基亚价值网络的中核心企业都遭受了毁灭性打击，他们不是输在管理上，而是输给了时代。
所以克里斯坦森认为，一些看似非常完美的商业动作，在市场上对于主流客户的需求，盈利能力最强的产品进行投资增速研发的时候，极可能是导致一个优秀企业失败。在单纯的追求利润和增长率的过程中，一些优秀的企业优秀的管理者因为使用了最佳管理技巧，导致了企业的失败。
所以，一个企业无法脱离价值网络为客户创造价值，一个企业越成功，规模越大对价值网络的依赖就会越大，当新的价值网络颠覆掉旧的价值网络时，在位企业就会被颠覆。所以颠覆性创新的小企业就是利用颠覆性技术重建一个新的价值网络，就像温水煮青蛙一样，一步一步的颠覆掉旧的价值网络。
3、新技术的更新速度
颠覆性创新的小企业新技术的更新速度要快，并且能够侵入到主流市场。如果技术不够好，不能打入主流市场，同样不能实现对在位企业的颠覆。例如：小灵通靠低资费快速的切入到对价格敏感的底端用户，随后不断的向主流客户进攻，但是随后很快就消失了。为什么小灵通没有对主流的通信企业实现颠覆呢？主要的原因可能是小灵通技术的局限性，不能够快速的更新技术，以满足主流客户的需求。
小企业既没有资金也没有人才怎么会拥有颠覆性技术呢？其实颠覆性技术最早是由大企业研发成功的，只不过大企业不重视，才给了小企业颠覆的机会。克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中详细解释了，大企业研发出颠覆性技术之后走向失败的6个步骤。
第一步：颠覆性技术由成熟企业研制成功。颠覆性技术都是由成熟企业研究成功。
比如：柯达最早研发出数码相机，可是老板认为，如果大家都用数码相机，胶卷卖给谁呢？于是数码相机就被打入冷宫了。
诺基亚是最早发明出智能手机，可是老板认为，如果大家都用智能手机，功能机卖给谁呢？于是智能手机被打入冷宫了。
很多颠覆性技术都是由成熟企业首先研制成功，因为成熟企业里面有大把的研发人才，小企业的研发经费和研发人员肯定比不上成熟企业。
第二步：市场营销人员收集主要客户反馈。客户的反馈一般是不需要。例如：闪存对于机械硬盘来说，优点是更便捷、更快速、低能耗和更耐用，缺点是存储量小，价格比较昂贵（大多数闪存单位容量的成本比硬盘存储器髙出50倍），受制于技术的限制，还不能满足当时主流客户对大容量的需求，而且在台式计算机市场也无法享受溢价，所以客户肯定是不需要。
第三步：成熟企业就不去理睬这些新技术。于是成熟企业在“客户至上”的引领下，就把闪存技术先放一边，努力研发机械硬盘的技术。
第四步：新企业已经出现。
小企业没有办法在主流硬盘市场和成熟企业竞争，所以只能采用错位竞争，选择那些边缘市场，例如：便携式电话、心脏监护装置、调制解调器、工业用机器人、个人小容量存储器等，理论上讲，闪存卡也可以做到大容量，只不过技术和成本还没有办法满足主流客户的需求，但是如果有一天技术可以让成本下降，那将会出现颠覆性的改变。
第五步：新兴企业向高端转移。
随着技术的不断进步，闪存价格不断降低 ，开始在便携式笔记本上进行使用，慢慢的侵入主流市场。
第六步：成熟企业被迫参战。
当成熟企业发现市场正在被颠覆的时候，已经为时已晚，有些成熟企业还能够亡羊补牢地通过立即推出新产品来维护它们的市场地位，但它们发现，新兴企业已经在制造成本和设计经验上建立了不可逾越的优势，从价值网络的下方发起攻击的企业也带来了一种可以以较低的毛利率实现贏利的成本结构。因此攻击型企业能够以较低的产品价格实现贏利，而处于防守地位的成熟企业则要经受一场残酷的价格战。在猛烈的炮火攻击之下，成熟企业最终可能被淘汰，即使幸存下来也会失去巨大的市场份额。
这就是为什么新技术是成熟企业研发成功，反而是新创公司利用新技术颠覆了成熟企业的原因所在。
4、不对称性动机
任何企业背后的行为，都有着深层的动机，动机不一样，会导致截然不同的结果。
不是成熟企业不够优秀，而是他们缺少动机。即使拥有了动机，价值网络的锁定效应也让他们难以改变自己。
对于成熟企业来说，管理上追求的是稳定性和确定性，采用的是防守策略。对于CEO和职业经理人来说，维持利润的增长和股东回报是第一位的。企业越大，利润增长会越发困难，如果一个CEO敢于拿股东的资金去赌一个“不确定性的创新技术”，我相信董事会是不会通过的。所以CEO也为了自保安全，一般会采用相对保守的竞争策略，在创新上采用渐进式创新，在满足主流客户的需求基础之上，保证企业稳定增长才是最重要的事。
新创企业轻装上阵，无所顾忌，光脚的不怕穿鞋的，管理机制灵活，随时会根据市场情况进行调整，哪怕一个项目失败了，也可以马上调头去做新的项目。如果一个项目能够赢利10万美金，整个团队会欢呼雀跃。而成熟企业即使赢利100万美金可能都不能够满意。这就是动机的不对称性。
成熟企业能看到市场变化在发生，但缺少去争夺低利润、低端市场的动力。就像在战场上一样，若你的敌人毫无斗志、不战斗、反而放下武器或逃跑时，你便更容易取胜。在低端颠覆中，获胜的几乎总是颠覆者。反之，若新企业试图攻击大企业的强项，用“更优秀”的产品瞄准高端客户，那么几乎总是大企业赢，因为大企业不仅有动机，而且还拥有更好的资源。
在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森针对硬盘行业的研究数据统计，发现如果在连续性技术上去和在位企业竞争，新创企业成功的概率只有20％，而从低端开始切入颠覆性创新，新创企业成功的概率为67％，所以动机的不对称性导致了行为的不同，因为对大企业来说，新市场创新的投资风险通常较大，对失去的恐惧远远高于对得到的渴望。
而对新创企业来说，失去的是枷锁，获得是整个天下。
