在位企业如何应对颠覆性创新。第一条路径是创建独立小机构；第二条路径是自我革命；第三条路径是收购新创企业；
1、创建独立小机构
（1）为什么要建立独立小机构？理由有两条：第一，在位企业总是把资源用在满足主流客户需求上，并侵蚀用于进行颠覆性创新的资源。第二，颠覆性创新的资源、流程、价值评判标准与原有组织的存在矛盾。
Christensen指出：当面对颠覆性创新时，在位企业能成功地继续保持其行业领先地位的惟一办法是成立一个完全独立的组织，并全权授权它使用全新商业模式创建一个全新的企业。
（2）独立小机构在哪方面独立？
独立小机构最关键的要体现在流程和价值观的独立，去除大公司繁琐而又官僚的管理流程，让决策更快更高效。价值观就是一个组织的思维模式，也是一个组织的基因。
（3）如何建立和评估独立小机构？
机构的能力往往受到三类因素的影响：资源－流程－价值观（RPV,Resource-Procedure-Value）
资源是影响机构能力的三类因素中最为直观的一个，这其中包括人员、设备、技术、产品等。资源更易于在不同机构间实现转移。获取大量的优质资源有助于提高机构应对变革时的胜算。
流程就是企业如何把资源投入（包括人员、设备、技术、产品设计等）转化为产品或服务。在实现这些转化的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。请注意流程是由客户决定的，主流客户和边缘客户的不同，会造就不同的公司流程。
影响机构能力的第三大因素就是企业的价值观。企业的价值观就是在确定决策优先级时所遵循的标准。有些企业的价值观是以道德为基础，例如强生公司。有些企业的价值观是以安全作为基础，例如美国铝业。一个企业的价值观用来判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要？要不要投资新产品？一家企业的价值观会反映出它的成本结构和业务模式。
例如，假如一家企业的管理成本结构决定了这家企业必须实现40％的毛利率，那么从中将演化出一种强大的价值观，或者说是决策规则，所有低于40％毛利率的单子一概不接。这就意味着，这样的机构没办法去占领低端市场。
大企业虽然在资源上占有优势，但在流程和价值观上处于劣势。而新创企业的流程和价值观就是专门为小市场量身打造的，其独有的成本结构能够包容更低的利润率，创业团队也拥有足够的动机去占领低端市场。在创业阶段为了生存，有吃的就不错了，不能够挑三拣四。
国内外很多成熟企业的转型都采用独立小机构策略。
例如：微信在创立的时候，为了实现与QQ的隔离，张小龙带领微信团队，从深圳总部搬到广州，完全脱离腾讯QQ的流程和价值观，最终研发出微信。还有亚马逊的Kindle也是通过建立独立小团队完成了研发，并成功占领电子书市场。
当个人电脑涌现时，IBM通过在佛罗里达州建立一个有自主权单位的形式解决了颠覆性创新问题。
2、自我革命
大公司可以通过改变组织结构来获取机械化组织和有机组织的优势。许多大公司都试图通过分权来克服组织的僵化和惰性，进而使公司的各个部门像小公司那样运作。
例如：谷歌Google允许工程师拿出20％的时间来研究自己喜欢的项目，也就是相当于每周有一天的时间，这些“Googlers”可以做自己感兴趣的事情。Gmail、Adsense、语音服务Google Now、谷歌新闻和谷歌地图等都是20％时间的产物。
韩都衣舍采用来自日本京瓷公司的阿米巴经营模式，在内部建立赛马机制，自我颠覆，快速的成为了服装领域的独角兽。
3、收购新创企业（反颠覆、并购策略）
就是成熟企业采用“颠覆颠覆者”策略，在位公司不需要花精力对内部改造或者建立一个独立的组织，而是应该建立和保持与新创企业的联系网络。在位企业可以通过风险投资或者战略联盟或者持有股份等方式与其建立联系，等市场快成熟了，大公司可以去收购这个新创企业。新创企业因为缺乏资源、市场和渠道，所以也通常愿意被收购。
成熟企业自我颠覆的自检清单
克里斯坦森，《创新者的解答》中提到，当颠覆到来时，一个组织的实力反而成为其阻力。对于市场领导者，最艰巨的挑战莫过于在被新兴公司颠覆之前，进行自我颠覆。因为传统公司在尝试进行转型时，自身的资源、流程和过去获得成功的做法都会成为拦路虎。要成功地自我颠覆，传统公司需要对自己进行自我检查：
检查1、一个高度自治的业务单元。该业务单元应该拥有所有成功必需的职能部门，以摆脱对母公司的依赖，而且它绝对不能隶属于正在被颠覆的业务部门。
检查2、对新业务有丰富经验的领导者。这些领导者必需身经百战，能解决新业务成长路上面临的问题。这些领导者一般来自于公司外部。
检查3、一个独立的资源分配流程。这样新业务才能获得充足的补给，避免遭受核心业务的挤压。
检查4、多个独立的销售渠道。这些渠道不应与现有销售渠道进行协调和妥协。
检查5、一个新的盈利计算模式。新业务的盈利衡量往往需要与核心业务有所区分。
检查6、CEO百折不回的支持。CEO必需花费大量时间来了解新业务，并指导其发展。并且他们要克服在核心业务中养成的经理人天性，不可轻率地挪用新业务的资源或半途而废。
总结
作为企业的管理者一定要具备敏锐的洞察力，在市场发现变化的时候，要保持敏感性。第一要准确的识别出颠覆性创新的技术；第二要从高管层面重视颠覆性技术的影响，要上升到战略层面；第三要确认颠覆性技术的最初市场，密切的关注市场上的新创企业，随时跟踪对方的产品研发和市场动态。第四要采用独立小机构或者“颠覆颠覆者”方式去发展颠覆性创新技术。
颠覆性创新理论不是万能药，不可能解释和指导所以的“颠覆现象”，因为世界是复杂的，因果是混沌的，克里斯坦森能够从复杂的现象中抽象出“颠覆性创新”理论，已经为我们树立了一盏明灯，照亮了在黑暗中前行的创新者。
没有一个生物可以长生不老，再伟大的物种都没有办法对抗“时间”。生物体最强壮的时刻正是走向衰亡的标志。而企业更像一个生物系统，背后的逻辑是生物学思维，是演化论。生命是一次性的，基因是永恒的。生物体依靠基因让自己获得“永生”，实在是生命的奇迹。既然企业是生物系统，那么也不可能永生，马云说：阿里巴巴要活102岁（世界上大公司的平均寿命是40岁左右），但愿马云能如愿。臧克家说“有些人活着，他已经死了，有些人死了，他还活着”。人死了，但是精神永存。生物学家道金斯把文化称之为“模因”，企业要想获得“永生”的方式，不是保护现有的业务不被人颠覆，而是要创造一种企业“模因”，例如苹果的“模因”就是乔布斯精神“Think Different”，要一代一代的传下去，要在自己最辉煌的时候，培养自己的下一代来传承企业“模因”，这个“模因”或许就是驱动颠覆性创新的引擎。
参考资料
《创新者的窘境》
作者：克莱顿·克里斯坦森
中信出版社
《创新者的解答》
作者：克莱顿·克里斯坦森
中信出版社
颠覆性创新演进、机理及路径选择研究
作者：张枢盛，陈继祥
上海交通大学安泰经济与管理学院
颠覆性创新理论会被“颠覆”吗？
作者：刘铮筝 编辑：钮键军
《哈佛商业评论》
什么才是颠覆性创新？
作者：克莱顿·克里斯坦森、
迈克尔·雷纳、劳瑞·麦克唐纳德
翻译：文刘铮筝 校对：安健
编辑：钮键军
《哈佛商业评论》
你不一定真懂颠覆性创新
作者：保罗?佩兹
《财经国家周刊》
