创始人
腾讯的组织架构超级稳定，这为执行力提供了有力的支撑。有了执行力就可以执行小马哥 “小步快跑，快速迭代” 的战略，这是互联网思维的核心（对互联网思维的理解）。有了执行力，擅长产品设计的小马哥，就可以为所欲为地带领团队，对产品细节不断的打造，快速的逼近完善。
2006年的腾讯，帝国霸业初见端倪，用户积累形成壁垒，技术架构量变形成质变。小马哥在决策会议上，表露腾讯未来一段时间的发展就看执行力了。如今回看历史，腾讯获得了执行力，腾讯的发展也如小马哥所愿。
执行力是个好东西，人人都知道，人人都想获得。但就像真爱一样，这东西太难获得了。获得执行力中间隔着，人性的懒惰，对抗宇宙熵增加的阻力，身体储存能量的欲望，以及每个人想法随机性带来的分歧。
在来看一点，腾讯的决策层其实是一种沉静型领导风格，这是由小马哥的性格特点所形成的一种风格的延伸。所展现出来的，是一种低调务实追求细节的工程师文化，所以很多人说腾讯是国内工程师文化氛围最为浓厚的公司。
所以，沉静型领导风格是腾讯的核心风格，包括招募的很多外部优秀职业经理人和天才选手也都是这个风格，否则也融入不了腾讯的企业文化。
而腾讯组织结构稳定和沉静型领导，这就是由腾讯创始人所奠定，从而发展而来的基础文化和气质，也就是腾讯的基因。从某种角度来看，腾讯就是其创始人思想和能力的延伸，或说是进化，腾讯的创始人提供了最原始的种子基因。
关于腾讯创始人，有一些特点，或许可以成为组建创业团队，最重要的考量标准。
首先，是能力
这是毋庸置疑和首当其中的，但有两个理解：
第一，能力和水平的区别。可以说水平衡量了当前的能力，但是能力是一个可以变化的，潜在的可以成长的可能性。
第二，创业者的能力和优秀打工者的能力是不同的，有时候有着不可逾越的沟壑。除了理解事物，解决问题，发散思维，创造性组合之外，创业者更需要勇气和野心。
没有勇气就无法放弃确定性，从而去追求梦想，我认为梦想是内心对虚幻未来的确定感。没有野心，未来拿什么去引诱你去冒险，上帝如何驱使一部分人类去创造它所想要的未来。
腾讯的5位创始人，无疑都是有能力的人，远远高于平均水平。并且有勇气和野心，从而放弃了那个时代相对比较稳定的工作。首先他们是优秀的打工者，然后更进一步才能成为创业者。
有些优秀的打工者并不适合创业，但工作能力上的表现和公司职位，迷惑了对自己的认知。最大的误区在于，公司是个平台，公司的资源能为自己所用，是因为自己是公司的一员，离开了公司和平台，就像离开了操作系统的软件，会有各种兼容性问题和未知的不可想象的Bug。优秀的打工者容易把在公司平台和资源之上取得成就，完全看成自己个人所能够企及的，这也是一种虚幻的确定感。
关于勇气，并不是说带着项目，带着人脉，然后辞职拉一波小伙伴创业就是勇气。这个情况和在公司打工非常像，就是努力做好事情就行了，其它资源都准备到位了，未来也是比较明确的，做什么怎么做项目是经过验证的，可能买家也是确定的。有人说勇气是明明知道未来很大可能是失败的，也愿意一试的决心。如果知道未来很大可能是成功的，这里需要的勇气就小的多。而创业往往就是失败的，明知道失败还要一试，所以需要勇气。
关于野心，想赚钱想提高生活质量，这并不是野心，打工也可以做到，可以算成目标。公司企业本身，就是要完成所有员工，赚钱提高生活质量的目标。从这点看创业最基础的目标就是这个，并且需要完成所有员工提高生活质量的指标。所以，创业需要的是野心，重点是这个野字。改变世界，改变人们的生活方式，创造前所未有的事物，创造人人需要人人都爱的产品等等。钱都是副产品，这个野心，可以看成一种服务精神，更好的为他人服务，资源自然会流向有能力提供服务的机构。所以，创业需要的野心，不是为了自己，而是内心一种渴望分享创造的服务精神。
那么关于能力，这只是第一步，没有能力，第一步都迈不出去。但为什么很多有能力的企业创始人团队会分崩离析，因为仅有能力是不够的。
然后，是合作与认可
腾讯的5位创始人，分工明确，职能划分清晰。产品，技术，销售，运营，行政，5个人各司其职。创始人之间工作一定不能重叠，有重叠就会有竞争，有比较。对决策团队来说，竞争是一种内耗，而没有比较就没有伤害。
有意思的是，在腾讯的创始人中，小马哥和张志东都是技术高手，这是一种职能重叠。结果是，小马哥去做了产品，技术由张志东全权负责，从而解决了这个问题。
在不同的领域，各自专注于自己擅长的，那么其它人就要给出充分的认可，工作才能顺利的进行，决策才能高效。
这里的认可，有两个层面的东西。
第一，就是在能力相当的基础上，在各自的领域都是有能力的人，这样才能互相认可，互相放心。相当的能力，会造就一个自觉努力和付出的最底线。这样大家才不会在努力奋斗的过程中，觉得努力程度不一样，产生失衡的心理状态。
第二，就是认知和想法，以及性格品味的接近。时间是有限的，是用在解释阐述争论说服上，还是互相激发灵感上，决定团队稳定性。做事情重要的是人，人的问题上性格和认知决定了合作成本，以后才有努力和发展。所以，我们看到腾讯的创始人团队，就是统一的沉静型风格，工程师文化。并没有出现像马云，乔布斯那样的表演型风格。
最后，是层级与独裁
创始人一起创业，但在决策上并不能是绝对平等的。腾讯就是小马哥的公司，小马哥的性格思维愿景做主要输出。其它人，围绕着小马哥一起形成合作的氛围。
那么，为什么是小马哥 ？ 这个问题就是创始人自己需要考虑清楚的。大家在能力和认知，以及性格和品位互相认可的前提下，愿意一起合作创造一个美好的未来，这是基础。还有最重要的就是认可小马哥，都想做老大，那么只有另立山头，自己为王，也就无法合作了。
层级总有主次，这个依赖于对自己的认知，和对别人的认知，都能互相平衡。有些人就是天生的领袖，走路带风。有些人就是愿意打辅助，其乐无穷。这样的团队才能稳定合作打天下。
层级就是为了独裁做准备的。独裁与民主就像是量子的叠加态，不可能有完全的民主或是完全的独裁。创业过程中，有很多不清晰模糊的愿景，和更多的不确定的未来，而人脑的随机性决定了，必定会产生想法分歧。没有分歧是最好的理想状态，但在分歧中，独裁就可以斩断混沌的乱麻，节约时间，提高效率。在看不清晰的时候，重要的是行动，迭代，而不是旷日持久的争论。况且争论久了也会伤感情，伤士气，这是人类情感本能所决定的。
就像前面说的，腾讯围绕着小马哥，辅助小马哥，和小马哥一起试错，哪怕公司毁灭了也在所不惜。当然了，小马哥如果一意孤行，一定有他坚定的信念和原因，或许不能说服所有人，但就要认可信任他，不然就是另起山头，自立为王。
产品
小马哥负责产品，注重用户体验和细节。所以，腾讯的基因也是产品为王的理念。腾讯的组织架构稳定，目标明确执行力强，内部产品竞争的赛马机制。这一切都是围绕着产品制作，创造优秀的产品体验而展开的。包括收购张小龙的foxmail团队，也是因为小马哥看中了foxmail优秀的用户体验。
说到产品，让我想到的就是苹果公司和皮克斯动画，都是乔布斯理念的实践者。就是创造拥有极致用户体验的产品，这一条极简的信念，却成就了苹果公司如今一切的传奇和不可思议。
打造极致用户体验的产品，是非常困难的，乔布斯的一句话道出了玄机，用户不知道自己的想要的是什么，直到他们看到为止。除了过程不断的试错，迭代，倾听用户需求，最重要的是能够拥有看穿未来的能力。按照乔布斯的说法，这是需要一种特殊的品味，这个品味只有在科技与人文 的交叉点才能培养出来的感知。
那么，为什么腾讯公司注重产品体验呢 ？ 废话，哪个公司不注重。是的，那么为什么创造优秀的产品成为了腾讯的基因呢 ？这其中或许有两个方面的原因：
第一，小马哥的产品情节。沉静内向的工程师性格和文化，都有一种工匠精神，动手能力，和对产品执着偏执。硅谷就是这方面实践和成功的典范（硅谷发展的本质）。
第二，腾讯很早就坐拥了千万用户，腾讯的产品都会影响到千千万万的人。这里我想有一种骄傲和荣誉感，还有一种使命和责任感。一点点的改进，都会影响很多很多的人，能给更多人带来开心，满足，效率，和便利。放大到所有腾讯用户上，这就是在改变中国，改变世界。前面也说了，这就是一种服务精神，创业的野心体现。
总之，做好产品很难的，超级难。工匠精神，私人情怀，服务心态，野心，缺一不可。
微创新
说实话，微创新本身就是一个微创新。不知道微创新是不是腾讯发明的，在之前我是完全没有听说过微创新。以前觉得，要么创新，要么没有创新，因为创新本身就是比较大的变化，微创新如果是比较小的变化，那还算是创新么？
从2007年，腾讯开始成为一个帝国，到3Q大战之前。外界对腾讯的评价很一致，山寨，模仿，抄袭。而腾讯自己说自己是微创新。
小马哥曾在不同的场合解读过腾讯的微创新：谷歌，微软，硅谷他们是创新技术的先锋和引领者，经过他们验证试错过的成熟想法，腾讯拿过来借鉴，很正常。并且腾讯会根据国内的本地化需求，进行不断的产品改进和迭代，这就是微创新。
但是，对于国内的互联网公司，腾讯也采取了微创新的打法，最终产生了大小通吃的局面。而微创新最让人诟病的是，后发制人，总是在被验证有市场的产品上，迅速跟进，利用入口优势迅速获得用户和市场，最后产品还能迭代的更好。
那么腾讯的微创新，可能是源于互联网公司的危机感和创新不足。
首先，危机感
互联网企业此一时彼一时，一个idea，资本涌入，一下就崛起了。但互联网的便利也让用户变得十分喜新厌旧，缺乏耐心，毫无忠诚度可言。产品有点小问题，服务器宕机一会，都足以迅速的丢失用户。
所以腾讯一边在完善现有产品的体验，一边盯着任何一个可能的发展方向，有点苗头就迅速应对，决不能错失下一个互联网概念产品的参与。
在腾讯积极微创新这段时间，腾讯的内部战略是，“一站式在线生活”。怎么说，这是一个野心的宏伟战略，腾讯希望为网民提供全部的互联网生活服务体验。
但这绝对是一个奇怪的思维，因为国内外并没有那个互联网公司，会期望为用户提供全部的互联网服务。互联网本身就是一个开放的，多样性的，充满各种选择和竞争的系统。有点像是自然界的进化发展模式。
所以，腾讯的一站式服务，必然是要与天下为敌，做的大而全。极端的情况下，用户在互联网里只需要使用腾讯一家的产品服务就够了。然后呢，互联网就消失了，变成了腾讯网。但值得反思的是，腾讯制定这样的战略规划，是它有能力并具备了这样做的条件。坐拥亿万用户，拥有海量用户隐私数据和关系网，打开电脑开QQ，用户忠诚度极高。
这让我联想到拥有这种能力的其它公司，微软和facebook，以及后来拥有iphone的苹果。但这些公司都是平台思维，开放接口，开放合作，与其他开发者共赢。但这时候的腾讯确是一种帝国思维，做完所有的一切，让别人无事可做。
这背后就是一种危机感，打败所有的人，所有的产品，公司就可以安全了。
然后，创新不足
用户的需求有两种，一种是显性的，一种是隐性的。
显性需求就是用户自主感受的，主动发声要求的。这种需求很容易通过互联网信息反馈收集到，然后对产品进行迭代改进，这也是腾讯擅长的。
还有一种隐性的需求，就是乔布斯所说的，用户并不知道自己想要的是什么，直到他们看到为止。这是一种跨界的整合思维，在科技与人文的交叉点才容易感知到。比如，Uber，Airbnb，iphone的触摸屏，谷歌地图，团购网等等。用户并没有这样的需求，但是一旦推出这样的服务，用户的需求就会显现出来，这就是一种创新和变革（从0到1）。
然而，腾讯善于跟进用户的显性需求，却很少创造用户的隐性需求。
垄断
最赚钱的模式就是国家模式，税收是一个可以源源不断获取的资源，中国政府在全球资本家看来，是近乎拥有了无限的资源。历史上的荷兰和英国的东印度公司，因为拥有了接近国家的权限，最后发展成了一个无比强大的企业，拥有无可比拟的资源。
腾讯就像一个线上的国家一样，腾讯产品的用户就是公民，使用腾讯服务的付费就是交税。公民需要国家的各种保障，用户则需要腾讯保护各种数据和维持服务正常运转。腾讯不会缺少资源，有着用不完的资源，就会开始投资，把触角遍及各个领域，不断的提高服务种类和质量。这就像国家的公共基础建设，都是为了同一个目的，让公民和用户，拥有更好的生活质量。随着，用户不断的消费数据，腾讯会更懂你，用户也会更加依赖腾讯产品和服务。
不仅如此，腾讯作为一个平台拥有海量的用户和数据，以及入口控制权，就会吸引无数的第三方服务接入。这些服务涉及到生活的方方面面，线上与线下的边界开始模糊，现实与虚拟的界限开始融合。这就像国家支持工商业和个人创业，为公民提供各种各样的政策和服务。
腾讯就是中国互联网虚拟世界的国家，拥有了垄断的能力。中国互联网还有其它的大公司和各种服务，但谁没有微信和QQ呢 ？就像我们有身份证一样，微信和QQ就是腾讯给我们分配的互联网身份证。
「一个虚拟的国度」
