新零售标杆企业7-11便利店：利润区自然长成的逻辑
找到关键问题，才是解决问题的关键。回归商业的本质，利润才是硬道理。新零售时代的新利润怎样产生？是新零售时代的关键问题。其实，新零售利润区来自应用最新科技构建生态系统服务力的提升，接下来我们以零售利润标杆企业7-11为案例进行分析。2016财年，全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴3.6万多名员工，创造利润427亿人民币，人均117万人民币。而7-11日本公司8000多名员工，创造了近100亿人民币的净利润，整体利润比第二名的罗森和第三名的全家加起来还要高出2倍多，人均创造利润约116万人民币，堪与阿里巴巴比肩。在零售业利润整体走低的大环境下，7-11为什么能创造如此之高的人效?
1、马云口中的最大商机“新零售”
2016年，马云提出：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”此言一出，引发行业激烈讨论，新零售一词迅速火爆。新零售的表象是各种最新科技的组合应用，包括大数据，智能物流，人工智能，物联网等，而本质其实还是服务力的提升。服务力就是企业整合各种资源，塑造超越客户期望的体验，创造高于竞争对手的客户价值的能力。中国零售行业的市场特征是高度分散和碎片化，最大的企业市场份额不到1%，每一个品类均有30-100万的小店在经营，各家各户都有大量闲置的客流资产、闲置的物流资产、闲置的信息流资产、闲置的订单流资产、闲置的资金流资产。如果我们能够把市场上这些闲置的、碎片化的资产汇聚起来，并重新动态定价，一定可以迅速拉动需求，从而形成回报非常高的商业模式。
2、7-11便利店的盈利模式
7-11通过共享经济(共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融)，四个不赚(不赚差价，不赚通道费，不赚广告费，不赚交易佣金)，建立了最深的价值洼地，先一起把供应链总体成本和组织间交易的摩擦力降到最低，创造7-11共享经济体整个组织最大的竞争力和最多的利润，再与小店分配毛利，按不同店铺类型的每年约定的指标倒扣38-65%，每月结算。
3、7-11便利店的成长历程
-1927年，7-11连锁便利店的前身Southland Ice Company成立。
-1946年，南方公司（The Southland Corpration）将营业时间延长为早上7点到晚上11点，于是诞生了7-11。
-1964年，7-11开始特许加盟（FC）经营。
-1973年，日本伊藤洋华堂公司加盟，日本第一家7-11开业 。
-1991年，伊藤洋华堂购买了73%的股份成为美国南方公司的大股东。
-1999年，美国南方公司正式改名为7-ELEVENINC
4、7-11的b2b共享经济模式，自然成就枢纽区
在日本，一个120多平米的小店，一年销售接近1500万人民币，日本公司的毛利率90%，净利润率20.5%，将库存周转天数降低到10天，商品总体毛利率31.6%，日均顾客数超过1000多人，日均销售额接近4万，是中国同行的5-10倍。小店商品品类齐全，SKU数2900个左右，但每个品类2-3个单品。年度换手率超过70%，每周新品100多种，超过10亿日元的自由品牌单品数接近150个。
1）7-11日本公司除早期开的501个直营店，他们基本没有再开自己的店，没有自己的物流基础设施，没有自己的工厂，是彻底的轻资产模式，他们唯一的重资产就是产业lT平台和8000名员工。7-11的这种做法，从商业模式来说它彻底的不再是一个纯产品的公司，除新品研发和软件平台开发外，基本上全是众包出去的，注意它不是外包的模式，它是众包的模式，这样能够确保零库存，零供应链成本。
2）7-11的商业模式是团结产业链上下游一切可以团结的弱势群体，按照自己严格的配对原则，精挑细选地区小工厂，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的产业路由器，将1.9万多家夫妻老婆店，170多家工厂和150多家配送中心直接连接起来；同时打破原来要求全国每一个店进行均一化和标准化管理，通过大数据和人工智能算法，按每个店所在地区和商圈的顾客需求，进行个性化的供需配对和个性化推荐。
3）日本7-11跳出企业的框框，进入一种崭新的产业链b2b共享经济模式，通过全众包建立了零库存和轻资产的商业模式，实现深度赋能和重度经营。7-11，通过多年的扶持和赋能，很多小工厂的产能已经放大到10倍，小店的利润增加了3-5的增长，DC的生意也能够获得2-3三倍的增长。从对外的角度来看，作为一个b2b共享经济体，为确保市场长期繁荣，必须从交易型组织抽身出来，转变为经营生态圈和生态共建的赋能型组织。
2、7-11转变为经营生态圈和生态共建，通过赋能占领权利区
7-11公司拥有8000多名员工，80%的使命和工作就是为产业链上下游合作伙伴赋能，经过30多年的努力，他们超越了美国总部，建立了6大赋能体系，包括文化赋能(经营哲学共识)，150多人的研发和工厂赋能的团队，2500多小店经营赋能的团队(每个OFC现场经营顾问包干到户，管7-8个店)，物流赋能，IT赋能，金融赋能等等。
1）产品研发的赋能，是7-11拉开第二名罗森和第三名全家巨大盈利差距的最重要的工作，7-11组建了有150人的产品开发和工厂赋能的团队，其中100人来负责新品开发，50人做工厂的精益管理指导，他们把丰田的精益管理体系引入这些公司，不断在制造、品管上精益求精。特别是每个星期(最近几年开始每两周一次)他们的董事长会把2500多位OFC人喊到东京开全国性的经营检讨大会，不管你这个OFC在北海道还是在鹿儿岛还是大阪或在日本任何一个地方。董事长每次也会来讲话，但是更多的是要求大家交流经验。每个人必须带着三个问题之钩，才能进到这个会场，大家一起帮助，你帮助我，我帮助你。所以2500人在一个会场里面一起相互的切磋、交流，问题之钩和那些会上的信息之鱼最后总是能勾上去。当他们带到一线现场经营的问题，疑惑到了会场之后，第二天早上8个小老板也会了，整个公司和这些小店进化的速度是每年(1+0.02)的55次方在进步。
2）7-11的基本做法是：“我先建立产业路由器免费连接，我还帮你赋能，我帮你们把钱挣到手，最后我再倒扣你们的钱。你挣到了我们约定的400万经营毛利，我再从这400万里面我再倒扣，他通过这样的方式他获得了最多的利润。如果没有达到，我就不要钱。在物流、金融、IT等方面，他们也建立非常专业的赋能团队和支持。
3、尊崇7-Eleven的零售哲学，紧抓不放单品管理这个7-11的利润区
7-Eleven的创始人铃木敏文在新作《零售心理战》一书中，结合自身40多年的零售经验，以及日本各行业一线成功人士的工作理念，揭开了企业发展的关键：不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考。
1）顾客的真正需求在哪里？这取决于你用什么思维方式来思考。卖方不应该从“为顾客着想”的角度出发，而是要“站在顾客的立场上”思考。“为顾客着想”和“站在顾客的立场上”思考乍看之下大同小异，所得出的结果却南辕北辙。这是因为“为顾客着想”的思维模式，最大的问题在于“偏离了顾客的真正需求”。
2）在《零售心理战》中，铃木敏文举了伊藤洋华堂超市的典型事例。年末时，超市对年夜饭使用的黑豆食材实行了加量不加价的促销方法。然而销售业绩却不甚理想。相反在改为论斤称重售卖后，黑豆的销量却一下子上涨了好几倍。商家原本想通过加量促销的方法给顾客一种量大价优的实惠感。这在物质匮乏的卖方市场时代，是非常符合顾客需求的做法。但是，当今社会老龄化与少子化问题愈演愈烈，家庭成员的平均人数逐年减少。因此从顾客的立场来看，加量促销的方法不过是商家的硬性要求，让他们“被迫购买超出需要以上的数量”，脱离了顾客的实际需求。必须满足顾客需求的道理谁都明白。然而伊藤洋华堂的事例却体现了商家固有的思维定势和行为模式，即身处买方市场时代，仍然容易拘泥于过往的经验，自以为“加量促销的方法是为顾客着想”。另一方面，若想“站在顾客的立场上”考虑问题，则必须暂且忘却历史成功经验。为了贯彻这一点，铃木敏文甚至严格禁止员工在公司内说出“为顾客着想”这句话。是“为顾客着想”还是“站在顾客的立场上”思考？请重新审视自己目前的思维方式究竟属于前者还是后者。
3）具体的落地方式是：在7-11各分店，会针对每项商品建立假设来订货，并以POS数据来验证结果，通过反复的假设和验证，经常掌握畅销商品，排除滞销商品，此即7-11的单品管理。单品管理是7-11经营的主干，所有的组织、系统都为实现单品管理而存在，如冬天也能生产凉面的体制，材料的掌握、物流、开发新畅销产品等。可以说，单品管理是7-11发现的利润区。
4）7-11有世界上最先进的资讯系统，能迅速地处理分店传来的订货资讯。在全国超过1万家的分店里，执行这个单品管理的，不仅是老板、店长，甚至是工读生、兼职人员。单品管理象征了7-11的思想，即持续因应瞬息万变的顾客需求。7-11敢于放手让工读生订货的另一个重要的原因是，POS记录可以及时检验和反馈订货的精确性，成功很快得到证明，失误很快可以纠正，从而进入持续改进的轨道。值得一提的是，POS系统原本是美国开发的，但在美国主要是用于防止收银人员的输入错误、不当行为，而将其作为订货、商品管理的工具属7-11的创举。
5）7-11在做数据分析时，也区别于常用的“ABC”分类法。在“ABC”分类法中，A级为“热销品”，C级为“滞销品”，然而，这种方法却有着不容忽视的缺陷。如果X商品销量为100个，Y销量为50个，Z销量为30个，通过“ABC”分类法来看，X商品应该是热销品。但是，倘若Z的库存只有30个，而且一天之内就售完，那么热销品应该是Z才对。所以，铃木先生认为并不能简单的按照ABC分类法分类，在市场营销中，必须要读懂数字背后蕴含的顾客心理和情感，在分析是否为热销品时，不仅要关注数量轴还要关注时间轴，从7-11在的POS系统中，提取每个商品售完的具体时间，结合具体数字，这样才知道那种商品才是真正的热销品。
6）“单品管理”概念是7-11的主干，所有的系统都是为实现单品管理而存在。某家分店建立了某种假设，某个商品要引进多少量，总公司都要能应付。7-Eleven必须保证总公司能迅速的处理由分店传来的订货资讯，为此所需的材料掌握，有效的物流，以及不断的推陈出新。如果分店是目前，则幕后的所有工作都是实现单品管理的前提。可以说，“单品管理”象征着7-Eleven的总阀门，用来持续应对瞬息万变的顾客需求。
在全日本超过一万家的分店里，执行“单品管理”的不仅有老板、店长，还有兼职人员，也是这种“单品管理”造就了7-11的强盛。发现新零售利润区，用7-11作为案例，用标杆学习的原理，总结出服务观念升级，有效的单品管理和赋能型组织转型是零售业在新零售时代的利润区。做好单品管理的核心，是对零售大数据的高效应用，不是为客户着想，而是站在客户的角度思考，关注“现在”+“哪家店”+“哪种商品”+“能卖多少”+“卖给谁”，建立基于大数据基础上的生态协同服务平台。其实，要想从根本上解决新零售利润的问题，必须从顶层设计的角度，重新定义行业的本质，进行颠覆式的创新，做到真正以用户为中心的服务力系统的构建，才是解决之道。
彩蛋：“变革者的寻龙决”；公众号：SFA-0002
天地自古有灵气，内聚于山川，外显于风云，是谓龙脉，凡龙脉处必有重宝；摸金校蔚以罗盘掌八方，分阴阳，勘山河脉理，谓之分金；以口诀观云气，占星野，定龙穴，谓之寻龙；分金寻龙二术在身，天下可去；此口诀薪火相传，历千年而不灭，同道称其为：寻龙决 。反观利润区理论，通过对行业利润区的分析，一方面思考企业的角色和位置，衡量各项业务利润的高低并择机进行转移延伸；另一方面，考虑到顾客的需求，在客户使用产品和配套服务要求中，识别新的利润来源。两者相比，是否有异曲同工之妙。
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