导读：
作为阿里巴巴旗下的新零售样板超市，盒马鲜生自诞生起便一路攻城略地，快速开辟了自己的疆土。然而，在急速扩张背后，盒马鲜生接连曝出招聘涉嫌地域歧视、餐厨垃圾混放、出售过期商品等问题。尤其是近一个月来，盒马鲜生线下门店集中出现食品安全问题，引发舆论高度关注，凸显盒马鲜生内部管理的滞后与不足。
从零售的源头出发，盒马鲜生是从消费体验开始，圈定中间消费层次的用户，希望在适度提高售价的同时，用优质的商品和服务，以及全新的消费体验，重构人们对商超和饮食的认识。
新零售发展了2年多时间，目前为止，还没有一个成型的、成熟的模式，一切仍在探索之中。正如当初马云曾表示：“无论是打造的无人零售店也好，盒马鲜生也好，是要给业界传输一个信号或者说是一些思考，让零售行业反思如何做得更好。
把客人吸引过来，尽可能多地消费，留住更多回头客，是千百年来零售商们始终如一的目标。
八百多年前的《货郎图》，刻画了挑着担子走街串巷的卖货郎九转十折的叫卖，影响所及方圆一里。百年前，中国大陆第一批百货商场在上海南京路惊艳登场，先施、永安两家百货公司通过竞争商场大楼的高度来争夺在客户心中的地位，以及在上海滩的影响范围。二十年前，大型商超连锁在大中城市燎原而起，一连串的促销、品牌活动让顾客蜂涌而至，势力所及，令周边小商店望洋兴叹。十年前，电商陡兴，配送员的小三轮让曾经摩肩接踵的传统商场一时人烟凋零。
当线上电商红利见顶，零售迫切需要迭代更新之际，马云在2016年挥出了新零售的大旗。
马云放言：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来。”
于是，阿里新零售战略派出了一支先头部队——盒马鲜生。
无界融合的势力范围
两年多时间，获得阿里巴巴和马云本人鼎立支持的盒马鲜生快速布局，迅速成为新一代网红企业，其官网显示的全国门店已达到107家，风光无两。
盒马鲜生的新零售策略基本可以归纳三点：一是通过线上线下融合，深度触达更宽泛的客户群体和需求范围；二是打造新消费场景，升级消费体验；三是运用大数据和新技术，提升线上线下运营效率，实现人、货、场之间的最优化配置，从而构建一整套由供应链、仓储、销售到配送的完整物流体系。
具体来看，在线上，盒马鲜生是个电商外卖平台，并着力打造门店附近3公里30分钟免费送货上门，更重要的是没有任何起送费，对商品不满意，可以无理由极速退货。在线下，盒马鲜生既是一个餐饮与购物的融合体，又是一个店仓一体物流配送枢纽。
在消费体验方面，盒马鲜生以生鲜食品为切入点。此前，保质期短、损耗率高、只能现场称量计价的生鲜产品一直是电商企业的短板，诸如海鲜类餐饮一直被线下高端餐厅牢牢占据。解决生鲜的标准化售卖和快速配送问题将使盒马鲜生获得此前电商平台未能突破的新红利。同时，门店餐饮区为客户提供现场购买、现场加工、现场食用的服务正在重构消费场景，并致力于给客户优惠、优选、个性的消费体验。
两年多的探索，盒马鲜生收获颇丰。在今年的阿里投资人大会上，盒马鲜生CEO侯毅披露：截止2018年7月，运营1.5年以上的7家盒马鲜生成熟门店，单店日均销售额超过80万元，单店坪效超过5万元，相当于同类大卖场3倍以上；线上销售占比超过60%；线上线下都有消费的会员，月消费额为575元。
盒马鲜生创始人兼CEO侯毅
用户的目光与盒马的视野
然而，在亮丽的报表成绩单背后，盒马鲜生在用户中却不乏“槽点”。例如有客户现场体验后表示餐饮区等待时间长、口味不佳，部分商品价格高于周边商铺，只能通过下载盒马鲜生App和支付宝完成支付，购物区忍受烹饪区的油烟味等等，甚至有顾客直言不愿做“回头客”。
更意外的是，标榜“鲜美生活“的盒马鲜生偏偏在“鲜”字上陷入了尴尬。2018年11月15日，一位上海客户在盒马鲜生购物时发现工作人员更换胡萝卜日期标签，将商品日期往后推延了4到6天。
随后，上海静安区市场监管局针对“偷换标签”事件对盒马鲜生立案调查，库存73盒胡萝卜产品第一时间下架封存。12月11日，国家市场监督管理总局网站公布的食品不合格情况通告显示，深圳盒马网络科技公司广州第一分公司销售的鲫鱼不符合食品安全国家标准规定。
注重用户体验，从满足用户单纯的物美价廉需求上升到满足优选、个性、丰富、及时等多方位体验正是盒马鲜生始终追求的新零售目标。体验不佳，甚至产品质量这一底线标准出现问题，盒马鲜生不仅品牌蒙尘，甚至可能受到相应监管处罚。在用户“吐槽”和监管机构调查的背后，到底是盒马鲜生遇到“成长中的烦恼”，没有做好运营细节，还是其提出的新零售基本策略出了问题？
与盒马鲜生拓宽的势力范围或业务边界相比，单个顾客一次消费注重的往往不是“既能……又能……”，而是将目光紧紧锁定在“每一个商品或服务怎么样”这个问题上。而且，用户体验不是简单的加减法，而是乘法，这意味着哪怕只有一点体验不佳，得了零分，结果可能就是对盒马鲜生的整体体验和评分趋零。就像无边界的远望，往往导致单点上的“视力不足”，这恐怕也是盒马鲜生目前面临的挑战之一。
以海鲜为例，盒马鲜生推出了波士顿龙虾这样的偏高端消费品，还提供现场烹饪服务，从价格上来说，比传统的高档餐厅便宜，让以前对这类高端消费望而却步的消费者也能在朋友圈“壕”一把。但是盒马鲜生的厨师很难与高端餐厅的大厨相提并论，餐店一体的布局也偏向于快餐风格，高端餐厅特有的餐饮环境、服务和氛围是盒马鲜生所不具备的。之所以更便宜，是因为剥离了一部分体验。
再比如，盒马鲜生的蔬菜、水果以品质著称，与传统超市散装果蔬相比，盒马鲜生包装销售、货品整齐，更给人一种上档次的感觉，而且盒马鲜生还能提供更多元的进口品类，这也的确提升了消费体验。但是，原来菜市场、超市提供的生鲜是顾客基本的生活需求，消费目标很明确：便宜、新鲜。主打品质的盒马鲜生的生鲜商品的价格也高于菜市场和超市。
与其说盒马鲜生提升消费体验，不如说是将原来高端的体验适当降低，而将原本低端的体验适度提升，从而提供中间层次的消费体验。
马云现身盒马门店
所以，盒马鲜生的目标客户既非需要超高端体验、不在乎多花钱的客户，也非基本满足生活需要即可的客户，而是中间客户。正如侯毅所说的那样，盒马鲜生主要服务三类客户：第一，晚上大部分时间在家的家庭用户；第二，基于办公室场景推出针对性便利店或轻餐；第三，周末会带着孩子去超市走走的用户。
当前，我国中等收入群体不断扩大，定位于中间客户自然没错，不过，满足中间客户的体验往往又是最难做的生意，因为往上比体验不佳，往下比价格又偏高。加之前期高调宣传带来的高预期和急速扩张中未能精细化管理运营的细节，最终为用户带来期望落差。
盒马的挑战与突围
除了用户挑剔的眼光，盒马鲜生自身也面临运营成本的考验。其中，最引人关注的便是其配送成本。参考目前一线城市外卖的配送费一般为5-10元，部分时段甚至在10元以上。即便是顾客单笔下单满100元，盒马鲜生面临的配送成本也在10%左右。加之盒马鲜生一开始就喊出“没有起送价”和“免费配送”的口号，配送费用无疑是盒马鲜生的一笔不菲的成本支出。
而且，盒马鲜生的运营需要大量的资金投入支撑，除了传统商超需要的市场推广、仓储、采购和售后服务投入外，还需要技术研发、系统维护、粉丝运营等投入。与一般的电商或商超相比，盒马鲜生的运营管理更需要高级别的专业人才，其人力支出相对传统商超也较高。此外，如果前期缺乏阿里体系这样的资本平台、流量平台、支付平台以及大数据支持，恐怕盒马鲜生还将面临使用这些资源的成本。
关键的问题是，盒马鲜生向哪里要利润？在目前居民消费对价格依然很敏感，盒马鲜生的品牌影响力还很难做到“涨价不掉粉”。因此，降成本将是盒马鲜生实现利润的最主要途径。
盒马鲜生试图通过供应链重构来降低成本。其中最重要的尝试就是推动“买手制”，也就是通过建立直接的采购体系，与供应商联合开发商品等方式。此外，还通过去除渠道费、买断经营、定牌定制等各种方法，进一步降低商品的成本。
例如，今年盒马鲜生与可口可乐合作，以买断定制的方式联合开发了两个单品。通过供应链的重构，盒马鲜生在推出更高品质的商品的同时，也避免中间商层层加价。
零售的过去与新零售的未来
对于零售商来说，面对千千万万的个人客户，照顾到千差万别的客户偏好和需求，更精细化的运营至关重要。尽管盒马鲜生有与生俱来的互联网气质和数据管理基因，但是要真正实现数据驱动和算法驱动，同时又能真正满足每个人个性 化需求的运营，盒马鲜生还有很长的路要走。
而要实现提升购物体验，以人为中心的运营至关重要。曾经，当顾客走进小区门口的商店，只需要说一句“老三样”，店员就能为顾客送上正确的商品；曾经，当顾客走进胡同旁的小馆子，厨师早已对客人的口味要求一清二楚；曾经，顾客无需担忧商品的品质，因为顾客和商家已经长期往来，双方都有足够的信任。
不过这样的曾经已经是遥远的过去，这样的体验几乎属于小国寡民、田园牧歌的农业时代。如果借助零售业模式的重构以及新技术的应用，未来的新零售重新找回这样的体验也并非空想。
目前为止，新零售还没有一个成型的、成熟的模式，一切仍在探索之中。正如当初马云曾表示：“无论是打造的无人零售店也好，盒马鲜生也好，是要给业界传输一个信号或者说是一些思考，让零售行业反思如何做得更好。”
文 | 冯翊
