2016年，盒马鲜生的横空出世打响了新零售的第一枪。这种餐饮加超市的模式，将以往只存在高档餐厅里的高端活海鲜以平价的方式带入消费者面前。除了现场可以加工烹饪，门店附近3公里范围内还可以30分钟内送货上门。因为创造性地带来了耳目一新的体验，这种模式骤然爆红。
后来，互联网巨头、资本争相涌入，学习、跟风盒马鲜生的企业络绎不绝。然而三年过去了，就连曾被视为与盒马鲜生势均力敌的超级物种也变得偃旗息鼓。
在最近的一次演讲中，盒马CEO侯毅分享了自己对新零售的看法。“去年，有很多创业公司做了新零售，然后又都纷纷退出了。也曾经有一个最好的实体零售企业有一个对标盒马的某某物种，目前在上海也已经全面退出。很多互联网公司、很多创业公司都做了各种‘类盒马’模式，基本上都已经退出市场了。包括很多零售业学了盒马，买了大海鲜、放了餐饮桌，到今年似乎好像也没有人在谈了。”
为什么新零售这条路，盒马鲜生的模式难以被复制，这背后又是什么原因造就的呢？
因为亏损被甩出永辉的“超级物种”
2017年初，风口之下，永辉超市也推出了自己的新零售品牌“超级物种”。超级物种曾被业界寄予厚望，认为它将成为盒马鲜生的强劲对手。
短短两年间，开店数量突飞猛涨，在众多媒体的新闻稿中，超级物种对外宣称的计划是在2018年底开店总数达到100家。
不过，令人尴尬的是，超级物种开店一路高歌猛进，却留下一路攀升的亏损，其运营主体永辉云创深陷亏损泥淖。财务数据显示，2017年及2018年1-9月，该公司分别实现营业收入5.66亿元、14.78亿元，净利润却分别为-2.67亿元、-6.17亿元。
对此，永辉超市方面接受采访时也坦言，公司上半年净利润出现下滑，新零售业务亏损的确是其中一个影响因素。
之前，永辉超市旗下业务包含云超、云创、云商、云金4个板块。“云创”作为新零售业务板块，包含永辉生活店、超级物种、APP永辉到家等业务。永辉超市财报显示，永辉云创自创立以来持续亏损，3年累计亏损近10亿元，严重影响永辉超市业绩。
故而，在2018年底，永辉超市上演“兄弟分家”，股权转让后，张轩宁持有永辉云创股权比例由9.6%增到29.6%，成为永辉云创第一大股东。永辉超市对永辉云创原持股比例从46.6%，下降为26.6%，为第二大股东，但不再有控制权。
这也意味着永辉云创及其控股子公司将不再纳入永辉超市并表范围。在业内人士看来，永辉云创亏损严重是其被剥离永辉超市的主要原因，作为上市公司，永辉超市的动作意味着“止损”。
为何资本难以复制第二个“盒马”？
盒马鲜生作为新零售的代表为什么能够发展的更好，也是有其背后逻辑的。在2018年阿里巴巴投资者日上，盒马鲜生CEO侯毅也首次披露了盒马鲜生的经营情况。侯毅称，从坪效看，如果是成熟门店（经营1.5年以上），盒马的单店日销超80万元，折合每平米坪效超5万元。同期的零售企业坪效是1-1.5万元左右，前者是后者的3到5倍。这是因为盒马的选址多是开在市中心，人流量大，因此坪效高。
另一方面，上海交通大学创新管理高级研修班特聘教授刘启明指出，盒马鲜生的核心竞争力还在于其提供3公里内30分钟的物流配送服务。这是盒马鲜生的最大亮点，因为传统的大超市一般都只为大客户提供配送服务，而前者则开发了一整套系统，实现超市产品30分钟内快速配送。
刘启明教授指出，“企业获利依靠的不是最终的产品，依靠的是供应链中的每一个环节”。正如盒马鲜生模式的成功并不仅仅是因为“超市+餐饮”的表象模式，更在于门店服务、新科技、供应链能力的全面整合。这也是为什么盒马鲜生有那么多模仿者，但始终无法抗衡的原因。
比如，海底捞之所以能够在餐饮行业一枝独秀，并不在于火锅这个品类，或者是它的产品有多好吃，更不在于众所周知的“服务”特色。按照刘启明教授的观点，海底捞之所以能够与众不同并且难以被复制，是因为其有着独特的核心竞争力。
核心竞争力最大的特点在于自己能复制自己，但别人无法复制。而且，它不随着时间的变化而削弱，反而会加强。刘启明教授指出，如果将“服务”当做海底捞的核心竞争力，那么倘若其开店的迅速增长，数量不断上涨时，服务势必会削弱。故“服务”不构成海底捞的核心竞争力，只能说是其创业时的特色。
那么，海底捞的核心竞争力到底是什么呢？刘教授给出的答案是“组织运营系统”。即海底捞之所以能够做大，跟它在所有供应链上的采购成本优势都密不可分，甚至包括房租、装修等。同样的道理放之在盒马鲜生上也是一样，这也是尽管各路资本涌入，但市场仍难以复制出第二字盒马的原因。
新零售还需探索与试错
当然，市场只留下盒马，但这也并不意味着盒马已然成为最后的赢家。餐饮跟超市的联动模式，也需要一点点的摸索和试错，盒马鲜生CEO侯毅并不是没有尝试将盒马的模式拷贝到全国去，但他很快就发现行不通，不走样是不可能的。
不久前，侯毅在2019联商网大会上表示，“我们去年一口气开了100多家店、进入了19个城市以后，我们发现盒马上海、盒马北京、盒马成都如果是一样的话，就要出大问题。”因为，零售业的根本还要回到因地制宜上。不同的城市、不同的商圈，人们的消费习惯、收入水平也有所不同，要符合当地的状态去有效配置，“新零售里面实际是有坑的，需要精细化运营才行”。
侯毅指出，中国零售业未来的发展趋势有两个改变：“一个是按照当地消费者的商圈特性精准研究我们的商品配置；第二个是用技术提升整体零售的效率。”正如侯毅所说，零售填坑之战，就是要回到零售业的本质、回到定位理论、回到品类规划、回到价格策略、回到精准营销等等。这些理论不管是做电商也好，做线下也好，做新零售也好，都要走回的原点。”
当风口消散，新零售最终会形成怎样的格局，以及它究竟是不是一个好的商业模式，这些问题恐怕只有交给时间去验证。
