为什么业绩工资不适合所有行业？
安利特玻璃公司新上任的两位老板加伦·斯泰格林与约翰·巴洛心情很不好。安利特的工人们安装挡风玻璃的速度太慢。斯泰格林与巴洛希望工人们能加快速度。
安利特公司本来是按小时付薪的。工人们无论是努力工作，还是把时间都耗在翻阅《花花公子》杂志上，按他们合同中的规定，都能获得相同的工资。这种付薪方式或许遵从了心理学家们的智慧：专家称，试图按业绩付酬的做法损害了“内发动力”，即人们对圆满完成某项工作的希望。专家认为工人们能在同事间因互相攀比而产生的压力下做好自己的工作。某位工人如果在安装挡风玻璃的过程中出错，则必须由与他同车间的另外一位工人纠正该错误。这位同事当然十分清楚犯错的人是谁。人们最初认为，为了促使工人一次把工作做好，采用这样的制度会比直接的经济利益刺激更有效。
斯泰格林与巴洛不在乎心理学家的说法。他们认为工人是理性的，按多劳多得的方式付钱，工人就能多安装一些挡风玻璃；让工人自己修正工作中的错误，并且规定这部分修正任务不计酬，工人就会小心谨慎，避免犯错。他们的观点把人类的动力还原成了它本来的样子。
这种还原也是完全正确的。安利特在采用了新的薪酬制度——计件工资系统后，生产效率激增，平均每位工人的工作效率都提高了50%。能产生这样的效果，一半是因为工人们工作更加努力，另一半则是因为速度快、技术过硬的工人赚钱多，留在了公司，而速度慢、技术差的工人赚不到什么钱，都相继离开了公司。玻璃安装的质量也有所提高，并且工人犯错的次数有所减少。
安利特公司的情况属于个别现象：通常，30种行当中只有一种能使用计件工资制。我们为什么不在所有行业中都直接采用业绩薪酬合同呢？并非由于安利特的工人超乎寻常的理性，而是由于他们的业绩超乎寻常地易于衡量。利用一个当时还算先进的计算机系统，非常轻松就能看出来谁在努力工作。该系统不但能跟踪安装数量，而且对安装质量也能一并跟踪。当我写下“按工作表现付酬能鼓励人们在工作中好好表现”时，我是对的。但这句话有一个重要的潜在前提：业绩可以被衡量。只有满足这个前提，才能奖励业绩突出的人。在安利特公司与史蒂芬·列维特教授的情况中，这是个真命题。但不幸的是，在大多数工作中，衡量业绩并不那么容易。
举个例子说，会计或审计员的工作就难以跟踪审查。为了知道一名审计员是否尽职尽责，你需要再找第二名审计员来审查前一名审计员的报表——这意味着一笔不小的开销。那么，是否还应再找第三位审计员来审查第二位审计员的工作情况？再如，联邦快递公司邮递员的工作。公司即便能跟踪包裹的送货流程，也无法知道邮递员是否曾对顾客微笑。而对于价值相对较低的普通信件，想检验顾客是否已收到甚至都不是件容易的事儿。如果发生邮递员偷信的事件，甚或，邮递员在每个月的第一个星期四晚上都喝醉酒，把明天的信都扔进了垃圾桶，这样的事又有谁知道呢？顾客投诉或许最终能揪出那名邮递员，但假如“信弄丢了”只是极其偶然的事故，谁又能知道呢？邮递员若能逃一天工而不被发现，逃工是否就成了理性的选择？
甚至在业绩具有某种可衡量性、工作任务固定的情况下，仅为完成任务而完成任务的现象也太常见了。举个例子说，假如你的工作是处理顾客投诉，老板给你的任务是：必须在10日内解决所有顾客的所有问题。这意味着已经等候了七八天的顾客会得到优先考虑。而你若立即处理刚收到的顾客投诉，从中得不到任何好处。如果你的目标就是完成这项任务，你容易拖拖拉拉，所以顾客的平均等待时间可能就很长。于是，老板给了你一个新任务：让顾客等待时间尽可能短。你对新任务带来的刺激做出反应，结果，你忽略一切难以解决的投诉，只对易于答复的顾客投诉提供快速解决方案。此时，顾客等待的平均时间缩短了，但顾客中投诉问题最严重、抱怨最强烈的群体将永远得不到答复。于是，老板向你下了第三个任务：同时完成前两项任务。你当然有能力做到这一点，并且借此理直气壮地向老板讨要加班费。老板给你的第四个任务包含了限制加班的条目。这时，你给顾客的答复变成了一封简单的套用信函：“亲爱的××先生/女士，感谢您的来信/电子邮件/传真/来电。我们实在无能为力，抱歉。此致。落款。”
这些问题像一场瘟疫，席卷了所有的官僚之地，从英国的地区政务委员会，到你我平常上班的公司，无一不受其害。原因仅仅在于：经理们很难具体地说清楚哪些事是应该做的；而且，如何去判断该做的是否都正在做，也是个难题。解不开这两个难题，直接后果就是员工在工作中产生挫败感。有时候，问题就在于：根本没办法分清楚谁是优秀员工，谁在滥竽充数。出现这种情况，任谁也无能为力，只能向苍天祈祷一切顺利。
但生活中更为常见的情况是，经理们十分清楚哪些员工在卖命工作，但却不能够按他们的业绩表现直接给予奖励。为什么会这样？想知道答案，我们需要去当地的一家购物商场看看。
