价格定位有时对
这是一种思维实验。
假想一家叫作“PillCorp”的制药公司研制出一种非常有效的药物，能够治疗艾滋病。假设它不采用任何价格定位的策略，在全球收取同样的价格，在确定全球统一价时，它要达到这样的效果：如果降价，销售量增加所带来的收益正好弥补由于降价造成的利润损失。例如，假设PillCorp将药物降价，使边际利润减半，除非它能够将销售量翻倍，否则总利润就会减少。它也可以提高价格使边际利润翻倍，但如果销售量减少一半以上，总利润也会降低。所以要使利润最大化，PillCorp需要为药物确定这样一个价格：提价或降价都有损于其利润收入。
这个价格会很高，因为富裕国家的人能够为有效药物花大价钱，为了照顾只能付几分钱的顾客却失去能付几千元的顾客，这实在没道理。
这看起来像个坏消息。PillCorp利用其拥有的稀缺力量，拿一种救命的药物卖高价，结果可想而知，贫穷国家的国民无法得到这种药物。因为PillCorp的贪婪，很多人悲惨地死去。
实际上，这件事是喜忧参半。正因为PillCorp的贪婪，有些人才能够活下来。因为PillCorp之所以能够研制出这种救命的药物，是因为受到利润丰厚的专利权的激励。药物研发的费用非常高，必须有人来埋单。按照当前的体制，埋单的是公营或私营的保险公司，而由于美国是最大的市场，所以创新是由那里推动，所需资金也大多由那里支出。
虽然PillCorp以全球统一的高价销售药物能够赚钱，但它其实可以做得更好，别的公司也一样。经济学家不只是耸耸肩说：生活就是这样，有时“可以更好”。我们说这话时是认真的：PillCorp能够赚更多钱，同时能更好地服务全世界的人。
假设按每位顾客每年的用药量计算，PillCorp的生产成本是10美元，而零售价是1 000美元。对于乐意支付这笔钱的顾客，或者有保险公司能够代为偿付的顾客，这不算什么问题。每年，从一位身患艾滋病的病人那里，有990美元转移到生产这种药物的公司。但是，喀麦隆的一位出租车司机可能只愿每年为此药支付50美元，如果超过这个价，他宁可花钱去购买食物，或去为自己的出租车加油。因为PillCorp的全球统一定价政策，这位出租车司机无法使用这种药物，而PillCorp也错失了盈利的时机。但如果PillCorp能够为这位出租车司机提供一次性的折扣价，将药便宜卖给他，价格在10美元至50美元之间，比如说30美元，那么大家都能获益：出租车司机愿意为此药支付50美元，现在30美元就买到了。PillCorp以30美元价格卖出成本10美元的药，获得利润20美元。
当经济学家说某种状况“可以更好”时，这就是我们表达的意思。我们认为，如果一种改变能够使至少一人获益，同时无人受损，那么我们称当前状况为无效，或者用日常用语讲，就是状况可以变得更好。如果至少使一人获益的每种变化都必将使其他人受损，那么当前状况就叫有效。这并不是说有效的状况就无法再改进，只是说没有不付代价而做出改善的方式。
现在设想一下：PillCorp采用价格定位策略，继续在富裕的西方国家按1 000美元价格卖药，但同时按30美元的价格将药卖给发展中国家的人们，如喀麦隆的那位出租车司机，这样，一个全新的市场就出现在PillCorp面前：新的折扣价使这家公司能够拥有几百万新客户，而从每位客户身上每年可盈利20美元；与此同时，它仍能够保持过去在富裕国家的销售量。
这是假设便宜的药品不会“漏”回来，而在现实中，制药公司对此问题非常头疼。对药品公司来说，目前便宜药品从加拿大回流到美国是个大问题，但药品公司还是愿意销售药品给加拿大的医疗单位，虽然后者拒绝支付高价。风险就是，如果这种回流的现象继续下去，那么美国供应商将拒绝给加拿大提供优惠价。
这个例子还应让我们认识到，随着互联网和其他通信技术的发展，价格透明度越来越高，这有时造成不利方面：具有稀缺力量的公司可能不愿以优惠价提供产品，因为产品价格泄露的情况很容易发生。
PillCorp的双价政策创造了更好的局面：富裕国家的客户并未受损，PillCorp的股东更富有了；贫穷国家的艾滋病患者境况得到改善。用商学院的术语讲，这是一种双赢的局面，或者如经济学家所讲，这是效率的明显提高。
这并非意味着新局面就是完美无缺的。这只是说，与以前的局面相比，这是毋庸置疑的进步，因为在以前，PillCorp的稀缺力量造成贫穷国家人民生命的巨大损失。看到穷人连成本几美分的药品也得不到，我们会怒不可遏，或许不是因为现象本身的不公平（不公平的现象比比皆是），而是因为这是对生命的漠视。
价格定位有时错
PillCorp新的价格定位计划能带来双赢，但有时却造成全面亏本。
考虑一下另一个假想的企业，一家叫作“TrainCorp”的铁路客运公司。TrainCorp有一列总是满员的客车，有些座位以50美元的优惠价提供给特殊乘客，包括提前订票的旅游者、老人、学生、团体，其他票收取全价100美元，购买者主要是经常往返者和出差人员。这是一种相当标准的群体定位策略：通过提供少量低价票，TrainCorp限制供应量，拥有了提供高价票的能力，能够将票卖给最愿付钱的购票者。（TrainCorp给一些座位加上扶手，从而限制供应量，这也是有利可图的，但如果可以的话，对它来说更好的办法是填满剩余的座位。）
如果我们是经济学家，我们立即知道这是无效的。换言之，我们可以想到某种方法，使至少一人获益而且无人受损。
这种方法就是：找出一个经常往返者，他愿意花少于100美元的价钱来买票，比如说95美元，而他现在决定改乘汽车，这时我们以90美元卖一张票给他。但由于列车已满员，从哪里找座位给他呢？你可以找出一位学生，他不怎么着急走，而且他当初愿意花高于50美元的价钱来买车票，比如说55美元。你礼貌地请这名学生下车，但同时全部退还其票款，而且另外给他10美元，以补偿给他造成的麻烦。
那么现在是什么情况？那位经常往返者本愿意花95美元来买票，但只付了90美元。他节省了5美元。那名学生本愿意花55美元买50美元的车票，所以如果让他搭乘这次列车，他就等于节省了5美元，但现在他得到了10美元，所以他也会感到高兴。那么TrainCorp呢？它将一张50美元的票变成了90美元的票，做成一次盈利的买卖，甚至在向学生支付10美元的补偿金之后，公司还有30美元的利润。现在大家都是赢家，或者说，如果TrainCorp采用这套办法，而不是群体价格定位策略，那么大家都会是赢家。
然而，现实当然不会发生这种情况，因为如果TrainCorp尝试这么做，愿意花100美元买票的经常往返者将只愿买90美元的票，而本不愿花50美元买票的学生也会去买票，然后等着被“请”下车，拿到赔款。最终的结果将对TrainCorp不利，它最后还得将价格固定下来。
或许你已有点晕头转向的感觉，所以我们草草做结论：群体定位策略是无效的，因为它将一些座位从愿意多付钱的客户那里拿走，然后送给付钱更少的顾客。然而航空公司和铁路部门仍愿使用这套办法，因为另一套针对个体的价格定位策略行不通。
因此，有时价格定位不如统一定价的效率高，列车的例子就是证明；有时价格定位比统一定价的效率高，艾滋病药物是很好的例子。但不仅如此，我们可说的还有更多。如果价格定位不能扩大销售，只是将产品从出价高的客户转移到出价低的客户那里——就像在TrainCorp的例子中车票从经常往返者转到学生那里，那么这套办法肯定比统一定价效率低。如果价格定位开发出一个新市场，同时不影响老市场，就像在PillCorp案例中那样，那么这套办法肯定比统一定价效率高。
还有中间道路可走。很多群体价格定位的策略同时走两条道路：它开拓新市场，但同时将产品从出价高的用户那里转给出价低的用户。例如，本书首先出版高价的精装本，后来又出版较便宜的平装本。高价精装本的目标是急于了解书中内容的人以及图书馆。这样做有一个好处：出版商能够更便宜地销售平装本，因为可以用精装本的销售额冲抵部分成本，这样本书就可以被更多人看到。这样做也有一个坏处：早期版本比较贵，相对于如果只出版平装本的情况，精装本的价格高很多，所以有些买家就会望而却步。在稀缺的世界里现实就是如此：当具有稀缺力量的公司利用这种力量时，局面几乎总是无效的，而与此同时，我们这些经济学家几乎总能想到某种更好的办法。
我这里说“几乎”，是因为如果一家公司能够完美地实施个性化的价格定位策略，那么它就不会错过任何的销售机会：富有或急迫的客户会付很多钱，贫穷或冷漠的客户付的钱很少，但不想支付生产成本的客户将被拒绝。这种局面就是有效的。
然而在现实当中，任何公司都不可能掌握如此完备的客户信息，都不可能进行如此完美的有效销售。那样的话，公司需要进入每位潜在客户的心中，探明他多想拥有这种产品，它还需要一台超级计算机来负责收款的工作。这看起来似乎不可行，但这或许能引发你的思考。如果你能将每位客户的偏好输入一台超级计算机，那会怎样？如果你能拥有所有信息，不错过任何一次销售机会，那会怎样？世界会变得更美好吗？
或许有一点引起了你的注意：当PillCorp改变其全球定价政策时，它所做的事情不但有利可图，而且既有效又公平。我们是否可以更多地谈一谈，个体的贪婪何时能够有利于公共利益？要想知道这个问题以及更多问题的答案，请看下一章。
[1] 快乐时间（happy hour）：酒吧或餐馆提供减价饮料的时间，通常是在下午较晚时间或傍晚。——译者注
[2] 区域码（regional coding）：DVD联盟将全世界依地理区域分为1~6区，而每一部DVD播放机及每一片DVD都会被锁定只能在某一区中播放（依产品贩卖的地区锁上相对应的区域码）。——译者注
