网络是当代的、组合（corporate）版本的自发性组织。一些有远见者，如《网络社会的兴起》（The Rise of the Network Society ）的作者曼纽尔·卡斯特（Manuel Castells）宣称，我们正处于一大社会转关之际，即从威权主义的等级制转向网络和其他彻底民主化的权力结构转变。出于情理之中，在一个组合世界里，人们希望在自愿、平权和对等的基础上做决定的愿景是诱人的，也符合抱有自由主义乌托邦幻想的人所希望看到的景象，即政府权力完全被自愿性团体及其内在的约束所取代。这种要求平等的热望说明了为何在组织话语（organizational discourse）中使用生物学做比喻特别受欢迎，在组织话语中，由上自下的、牛顿力学式的机械控制被认为不好，而自下而上的、有机的自我组织则颇受赞赏。
我们可以认为，在未来的技术世界中，网络将变得愈发重要，但也应该承认，等级制在可预见的将来会在组织中有一定程度的保留，其原因有三。第一，我们不能把网络及作为其基础的社会资本的存在视为理所当然，在它们不存在的地方，等级制可能是构成组织的唯一形式。第二，等级制对组织实现目标来说，有着功能上的必要性。第三，人们出于本性喜欢把他们自己按照等级制组织起来。
正如我们所见，网络只是社会资本的一种形式，人们在其中通过共同的规范和价值观以及人们之间的经济纽带与他人建立联系。在一定程度上，公司可以在对雇员进行社会化的过程中使之形成对某些价值观的共享，从而创造出社会资本。但这往往是一个既漫长又成本较高的过程，且每一作为个体的公司无论如何都无法创造出能连接本公司工人和其他公司工人的社会联结（social ties）。因此，它们必须依赖存在于周遭更广阔社会中的社会资本，但这种资本或许存在，也或许不存在。自组织网络更可能出现于这样的情形下，即置身于广阔社会中的人们，不仅拥有其他强有力的公共建制（communal institutions） [15] ，且人们不会因为阶级、族裔、宗教、人种或其他类型的分别而被割裂开来。
其中一个事例来自汽车产业。为了应对针对其出口政策的政治上的反对声音，日本汽车制造商如丰田和尼桑等开始在在北美设立工厂，但这些厂商一般都选择避开密歇根和其他有工会斗争历史传统的汽车制造业地区。对它们来说，更重要的不是工会规定工资所带来的高昂成本，而是具有悠久工会传统的美国工人团体不太能经受得住那种高信任度的管理方式，而这种方式正是精益制造（lean manufacturing）的基础。精益生产型工厂不仅在工作准则上需要更大的灵活性，也需要工人与管理者之间的双向交流，还需要他们意识到自己是企业共同体（common enterprise）的一部分。这就是为什么日本企业向美国移植最终选择了诸如俄亥俄州、肯塔基州和田纳西州的乡村这类地方。这些社区对工会组织的认同较少，有与日本大部分地区相似的小城镇特点。我不知道是否有从事精益制造的厂商考虑过，在西西里或其他意大利南部的低信任度地区设立工厂，但有理由相信这不会是一个明智的投资。自组织不是在任何地方都会发生。
想发挥社会资本优势的美国汽车制造商必须要花大量投资来创造社会资本，因为他们在何处设立其本土工厂的问题上不像他们的日本竞争对手那样灵活。福特公司在经历20世纪70年代的严重违纪和大幅减员后，80年代迅速转向更为有效率的精益生产方式。福特公司清楚，既然避不开工会，它就得通过长期努力建立起与工人的信任关系，以此达成与工会的团结。福特公司指派一位高级副总裁与全美汽车工人联合会（United Auto Workers，UAW）的主席进行紧密合作，并制定了一条基本政策，即不与抨击工会的零部件供应商做生意。1997年，公司拒绝从约翰逊控制有限公司（Johnson Controls，又译江森自控）购进零部件，当时后者正卷入一场事涉全美汽车工人联合会的激烈的员工罢工和资方停工事件。 [16] 福特公司的这一立场激怒了约翰逊控制有限公司，但这一策略后来取得了成效，福特因此而获得实实在在的劳工和平，并得以顺利地实施公司自身的精益运营（lean operations）。
与之相比，通用汽车虽然建立起一套及时供应（just-in-time supply）的作业方式，但没有把握到社会资本是确保这套作业方式正确运转的关键。通用在争取全美汽车工人联合会的信任上付出甚少，只是指定一名在公司管理层中位置低下的小主管负责打理劳工关系问题。严格的交货时间表让及时生产十分依赖信任与合作；如果某一零部件未能按承诺的时间交货，延误就会波及整个生产链条。在1996年和1998年，通用遭遇两次打击沉重的罢工，它们都是由事发地的本地工人联合会成员发起，随即迅速扩展到通用在整个北美地区的企业。1998年的罢工事件给通用造成了16亿美元的利润损失。
如上所述，日本公司向美国移植工厂时，利用了移植地社区既有的社会资本，福特公司在原本社会资本很少的地方花大力气创造社会资本，而通用汽车起初没能意识到社会资本的重要性，并为此付出沉重的代价。
一旦社会资本缺乏，等级制组织就会发挥重大的作用，实际上可能是将低信任度社会组织起来的唯一办法。经典的泰勒制不需要在工人和管理者之间建立任何信任关系，只需要处于底层的工人遵照正式规则行事即可。对工人进行激励靠的就是胡萝卜加大棒的软硬兼施；泰勒本人则是以促进产量提高为目的的计件工资制的重要倡导者之一。工人没必要将组织的目标归入到自己的目标系内，也没有理由把老板视为大家庭的一分子。对于技能和受教育水平较低的工人，等级集中制（hierarchical centralization）可以保证他们不必为自己的事操心。在20世纪30至40年代苏联迅急的工业化过程中，泰勒制被苏联的管理人员运用得十分有效，农民从田地里一下被带到大型工业企业来工作。那时没有其他选择的余地：斯大林主义和恐怖政治的经历使人们之间的横向联系被切断，此前残余的社会信任也被彻底摧毁，以至于整个苏联社会变得原子化。
随着学历要求和技能水平在当代经济中的全面提高——正如美国所发生的那样，需要采取泰勒制组织形式的经济部门的数量会减少。不过，一部分劳动力培训起来依旧困难重重，国家中既存的许多社会、族裔、阶级、性别和人种方面的判分，会阻碍作为社会资本基础的共享规范在人群中传播，甚至在受过良好教育的工人中间也会如此。这使得等级制组织仍将是一种重要的协调手段。
组织分层制度不会消失的这第二个原因，不仅适用于那些夕阳产业中的低技能劳动力，甚至也适用于最先进的高科技公司。许多情况下，等级控制比非集中化管理更加行之有效。尽管网络可以调动更多人的智慧，让他们勇于冒险、探索有效的做法，从而使网络可能更具创新力，但有时候一个集权的等级制的果断决策是非常关键的。
试想一下像1944年6月诺曼底登陆这样的行动吧。为了实现突袭的隐秘和突然，盟军指挥官不得不对军队调动和信息流动加以严格控制；而为了确保部队在适当时间登上指定的海滩，就需要对资源分配进行专断控制。集权组织比网络的行动速度要快得多，后者那种基于共识的决策方式会令行动受到阻滞。如果德国人在6月4日就得到盟军来袭计划的风声，并把军队调往诺曼底，后果该作何设想？如果你是艾森豪威尔，在当时情况下你是愿意让盟军按等级制还是网络方式来运转呢？在一场关于网络决策的实验中，剧场中的人们一齐模拟驾驶飞机，他们通过表决来控制飞机向上、向下或向一侧飞行。 [17] 实验表明，经过一个学习过程，这群人最终能够成功地操控飞机的行驶，尽管没有哪一个人能单独控制它。这是一个令人印象深刻的有关网络协调（network coordination）的事例，但我怀疑，大多数人在乘坐波音747飞机时，更愿意把自己的性命交于单独一位称职的飞行员之手。
网络协调也可能风险极高。网络的一大优点是，许多接近地方性知识源泉的个体或次级部门（subunit）能持续地创新、实验和冒险。但当一个公司将“赌上公司”（决定公司命运前途）这样的大权交托给一个职位较低的员工时，这种优点就会成为一个巨大的不利因素。这样的事情其实已经在久享盛誉的英国巴林银行的投资公司那里发生过，该公司曾允许一位年方二十九、名叫尼古拉斯·里森（Nicholas Leeson）的新加坡驻地交易员动用大量公司资本进行冒险投资，结果让他仅凭一人之力就埋葬了这家有着二百三十四年历史的金融机构。那些比巴林银行稍为幸运的、没有葬送在低职位雇员所做的错误决策中的公司，通常是很快在员工管理的等级控制上添加新的等级，从而避免类似灾难再度发生。
实际上，20世纪90年代中兴起并横扫美国管理界的非集中化、组织扁平化和网络的发展热潮，常常以一种幼稚的重起炉灶的水平在进行。高度分权的公司和“被赋予权力”（empowered）的底层员工，这种现象以前就出现过，并以失败告终。零售商西尔斯百货（Sears）就是一例，20世纪30至40年代，在罗伯特·伍德（Robert E. Wood）将军的领导下，该公司将实际权力下放给分区副总裁和地方门店的经理。如此做的理由跟今天一样：塔拉哈西（Tallahassee，美国佛罗里达州首府）的门店经理远比在芝加哥的西尔斯大厦中的管理层更了解，应该在本地市场投放哪些商品进行销售。由此产生的问题是，很多被授权的基层管理人员开始按照自己想法行事，而其想法常常不能与公司整体的布局相一致，例如在20世纪70年代，有些汽修经理利用西尔斯诚信、优质服务的声誉，玩起挂羊头卖狗肉的营销伎俩。 [18]
在非集中化的组织里，功能失调常常表现为“部落主义”（tribalism）的形式，某一部门的主要兴趣发展到只是打击另一部门而不是打败外界的竞争者。20世纪50年代在福特汽车公司就发生过类似的事情，公司内部的两派在销售大陆马克II型（Continental Mark II）汽车时发生了冲突，一派希望用它来吸引高收入家庭走入福特的展销厅，借此更好地推销福特的全线产品，而另一派则以节约成本为由阻挠一种四门车型的开发，使这一营销策略无从实施。 [19]
在缺乏正式的管理控制的情况下，公司可以通过让员工诚心奉守他们可以接受的行为准则，来防止肆无忌惮的个体员工做出有损公司利益的事情。换句话说，在一个权力高度分散的组织内，只有社会资本才能让这类问题无处遁形。这一点可以、也确实常常通过培训来实现，或是通过甄别雇用那些品行端正的员工来实现，但这样投资于社会资本往往成本很高。并且，对非集中化管理的公司构成影响的部落主义，通常不是缺乏诚信和培训不足的产物，而是过分热烈地追求次级部门的目标甚至不惜以牺牲整个组织利益为代价的结果。在实行非集中化的组织里，管控行为的非正式规范可以在灵活性和风险性之间达成一个最优平衡，但它不保证两个目标都得以实现。当风险变得足够大时，正式控制就变得必要了。
吊诡的是，扁平化组织或网络的正常运转需要社会资本，而要创造这种社会资本，有着领导 和魅力领袖 的金字招牌的等级化组织往往是必需的。这些都是社会学家和政治学家所熟知的概念，但对经济学家来说比较陌生。大量有关组织和官僚制的研究文献都发现组织具有正式和非正式的结构，并指出后者对于前者正常发挥作用的重要意义。通常情况下，引领某一特定组织的非正式的群体精神（informal ethos）是榜样教化的结果。如同在政治生活中一样，伟大领袖是那些能够通过自身人格和榜样的力量让人们按特有方式行事的人。管理专家埃德加·施恩（Edgar Schein）提供了无数小规模事例，以说明领导者如何形塑企业文化，比如离开办公室到车间中走动，与工人共担人身风险，或是绕过公司各级部门直接与工人接触。 [20] 像美国林务局和埃德加·胡佛（J. Edgar Hoover）领导下的联邦调查局这些最有效率的政府官僚部门，都有着为领导者强烈个性所塑造、常常带有鲜明个人特色的非正式文化。 [21] 网络，顾名思义就是群龙无首的；榜样和规范都必须从底层涌现。如果创造社会资本的规范一开始并不存在于组织中，那该组织要想在内部产生社会资本，其难度要远大于一个拥有强力领导的等级制组织。
