我们来看第二步文化刷新。德鲁克曾说：“文化把战略当早餐吃。”如果你只盯着战略，必定会失败，因为既有的文化会把新战略当早餐给吃掉。纳德拉非常相信这句话，他说：“最终任何一家企业的成功或失败的原因都是其现行文化的滞后反应。”
当我们讨论企业文化时，天然地认为这个词是好词，我们认为只要公司有企业文化，公司就会发展良好。其实错了，任何文化一开始都是为了维护载体在某一个特定环境下的生存。但是环境会发生变化，所以最后几乎所有文化，在变化的环境里，都会变成对载体的戕害。如何破除这种戕害？答案是改变思维结构。
文化是一个非常含糊的词，也许很多人都没有真正明白文化是什么，但纳德拉不一样，他认为文化最重要的特质是思维。纳德拉说：“文化或许是一个模糊、难以捉摸的词。对一个组织来说，与文化最相关的是人们日常生活中所坚守的价值观、风俗、信仰和具有象征意义的实践。但我认为，文化是一个由个体思维组成的复杂体系，比如在我前面的这些人的思维。文化是一个组织思考和行为的方式，但塑造它的是个人。”这是一个非常睿智的观点，很难从内容层面说清楚文化是什么，所以应该从思维结构入手。
他是如何得出这个结论的呢？纳德拉有一个患有脑部疾病的孩子，他的太太一直都在照顾这个孩子。他的太太向他推荐了卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）的《终身成长：重新定义成功的思维模式》（Mindset：The New Psychology of Success）一书。原本推荐这本书是为了孩子的教育，但是纳德拉却在这本书中看出了“金子”，他认为书中的观点不仅对儿童教育有益，对微软的文化刷新也有帮助。
这本书最大的变化是把世界的思维分成两种思维，一种思维叫固化型思维，即内容定下来之后就不会发生变化；另外一种思维是成长型思维，这种思维相信人是动态的，是以动态为“一”的一种思维方式。卡罗尔认为，整个世界分为学习者和非学习者两种人，固化型思维会限制你的发展，成长型思维则会推动你不断前进（见图4-3）。
图4-3 成长型思维与固化型思维
怎么区别这两种方式呢？成长型思维的基石假设是人的能力是可以通过努力提高的，甚至认为人的智商也可以通过努力而提高。知识内容不那么重要，可以改变。而固化型思维是指人的能力是天生不变的，包括智商。如果你是聪明人，那么你就永远是聪明人，如果你今天知识丰富，那么你永远知识丰富，你是不变的。
这两句话触动了纳德拉，他终于明白，我们的文化原本是固化死板的。每一名员工都需要向其他人证明自己无所不知，证明自己是屋子里最聪明的人，不能出一点差错，永远不能（不敢）落后于他人。
他对此突然产生巨大的共鸣，发现原来微软的文化里最大的漏洞是固化型思维。2011年微软的文化是不同的部门打架，因此微软前期收购的企业难以在内部存活下来。
所以，纳德拉刷新微软文化时，用了非常简洁的一句话——从固化型思维转为成长型思维。纳德拉说：“固化型思维的公司总在逃避风险，却又期待创新的出现。而成长型思维则会把关注点从到底做错了什么，转变到我们从中学到了什么。”固化型思维与成长型思维相比，一个是看结果，一个是看过程。
作为CEO，纳德拉每天都会检查他每一个业务的决定是否有助于整个公司转向成长型思维。固化型思维的人，就会天天想着逐渐下滑的PC市场。而成长型思维会从守势转变为攻势，目标是要赢得价值数十亿美元的联网设备，而不是忧虑不断萎缩的市场。
依照惯例，当微软发布新Windows版本时，现有的Windows需要付费才能完成升级。微软Windows负责人迈尔森就拥有成长型思维：他放弃一部分收入，将之前的Windows付费更新转为限时免费升级。这一策略成就了有史以来最受欢迎的Windows升级服务，升级用户数达到数亿。
固化型思维把微软变成一家在竞争中碾压一切对手的公司。成长型思维让微软把重点放在业务增长上，致力于让其与硅谷的其他公司成为好朋友。所以纳德拉从高通招了一个女高管过来，唯一任务就是让微软在硅谷有更多的朋友。
微软曾与雅虎签订微软必应独家的搜索协议，但雅虎后来希望解除这份协议。这在微软过去的历史上是不可能接受的，但纳德拉居然同意了。
在此过程中，微软没有向雅虎提出任何要求；相反，它们选择倾听，站在雅虎的立场上充分考虑，并寻求新的解决方案。最终，微软决定放弃将必应作为雅虎独家搜索合作伙伴这一排他性条款的权利。
《中欧商业评论》曾发表的一篇文章，我觉得说得特别好，“很多人把微软重回聚光灯的原因归结为成功地实施了云战略，这话只说对了一半。顺利云化是所有人看得见的那部分，真正让微软焕然一新的不是任何实打实的战略、产品或市场定位，而是纳德拉在根子上重塑了微软积病已久的文化”。无论从方式还是规模上，纳德拉对微软文化的转变堪称教科书。
