卓有成效的战略变革，不是从内容着手，而是从结构着手。时任微软CEO萨提亚·纳德拉先生先打破使命和文化禁锢，再进行战略变革，让在移动互联网时代迷失的微软大象起舞、重回巅峰。
在上一章“破界创新”中，我们讲到，破解创新的难点就是发现并打破隐含假设。而隐含假设对应到组织时，往往表现为使命、文化，所以发现并打破隐含假设的过程，往往是重建使命、文化和战略的过程，我们称其为“组织刷新”。
本章我们将通过时任微软CEO纳德拉刷新微软的案例，来完整理解破界创新在组织层面的应用。
鲍尔默时代的迷失
关于计算机领域的巨头微软，我相信大多数人并不陌生。它始建于1975年，开发出了占世界90%以上份额的个人计算机程序，至今依然是世界排名前列的优秀软件公司之一。
说到微软，大多数人第一时间想到的就是微软公司的创始人比尔·盖茨（Bill Gates），无论是他在商业发展领域的远见卓识，还是在计算机技术方面的突出能力，甚至是大学退学的“勇敢创举”都为人所称道。
比尔·盖茨是微软第一曲线的建立者（founder），回顾微软从起步到2000年的这段时间，可以用3个关键词串联成的一句话来描述，那就是“主营业务是Windows+Offic e运行在P C之上。”这3个关键词几乎代表了盖茨那个时代微软的业务边界，而比尔·盖茨也在微软名声大噪时功成身退。
盖茨眼中的微软使命是什么呢？1976年，他提出了一个伟大的使命：让每个家庭、每张办公桌上都有一台个人计算机。在计算机的To B时代，两个人曾提出过这个愿景，那就是被誉为PC时代双子星座的比尔·盖茨和乔布斯。他们开拓了一个新地基，并在此之上成就了伟大的事业。
实际上，早在2000年，45岁的比尔·盖茨就已经“功成身退”，只担任微软公司的董事长，而不再出任CEO。从时间上说，2000年也是微软最为辉煌的一年，当时公司的市值达到6000亿美元，全球排名第一。
在比尔·盖茨退居二线之后，他的同学，也是当时微软的高层管理者史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）成为微软的掌舵人。在当时，Windows操作系统和Offce办公软件依然是微软主要的两大产品，并且延续了微软的第一曲线的隐含假设。鲍尔默则顺理成章地成为比尔·盖茨使命的最佳践行者（见图4-1）。
图4-1 微软公司的使命
诚然，在第一曲线的发展上，鲍尔默创造了辉煌的功绩，微软公司的营收增长了4倍，达到778亿美元；利润增长了10倍，年利润达到267亿美元。同时，微软的员工数量增长了3倍，接近10万人。Windows操作系统已经占据了所有PC端90%以上的市场份额，毛利率达到75%。但是在这个过程中，微软整个公司的市值却下降了近一半。
公司业绩节节攀升，为何市值反而下降呢？答案是成于第一曲线，失于第二曲线。其实结合当时的时代背景，答案显而易见，微软公司在鲍尔默的带领下，错过了互联网发展的红利期。当然，这样的说法比较笼统，我们可以拆分成具体的项目进行分析。
首先，微软错过了互联网普及浪潮，以谷歌为代表的搜索引擎公司迅速崛起；其次，微软错过了互联网社交浪潮，以Facebook为代表的社交软件逐渐兴起；再次，微软错过了移动互联网浪潮，它在PC操作系统中占据了90%的市场份额，但在智能手机操作系统的市场份额中仅占1%；最后，微软即将错过云计算的新浪潮，以亚马逊为代表的云计算技术已经率先抢占了市场。
我们一直在强调，创始人的认知边界是一家企业发展的真正边界。比尔·盖茨作为微软公司的创始人，在以PC时代为基石假设的前提下，推导出正确的企业发展路径。但这种基石假设最终成为微软无力挣脱的发展边界。很多人认为微软死于强大的竞争对手，实际上微软从来没有被任何竞争对手打败，而是被它自己内在的隐含假设，被PC时代的第一性原理禁锢。
从鲍尔默管理时期为公司创造的收益来看，他是一名守成的优秀领导者，但他过分执着于比尔·盖茨所创造的既定发展道路，失去了进取的动力。一直到2013年，鲍尔默依然宣称在微软没有什么比Windows操作系统更重要。虽然Windows是微软的“长子”，但它却成了这个家庭的全部，扼杀了其他“孩子”出生的权利，甚至已经出生的“弟弟妹妹”的命运也被牢牢地绑定在了它的身上。
纳德拉刷新微软
在移动互联网时代迷失的微软，是如何大象起舞、重回巅峰的呢？关键在于，它找到了一个新的更具开拓精神的CEO——萨提亚·纳德拉（Satya Nadella），他是微软第二曲线的刷新者。
在担任微软的CEO之前，纳德拉一直在和技术打交道。对于微软Azure云服务、数据库、Windows服务器和开发者工具等技术，纳德拉都是开发者之一。他于2014年正式从鲍尔默手中接过CEO的重任，当时的微软正面临巨大的发展压力。纳德拉一上任，就被赋予了带领微软全面复兴的重任。
在企业发展的过程中，始终存在一个失速点。所谓失速点，就是“存量”增长到一个阈值后，激活了一个刹车式的“调节回路”。简单来说就是，企业在现有的发展逻辑中到达营业峰值之后，发展速度就会急速下降。在失速点的相关理论中，有一种说法让企业对失速点避之若浼。有数据显示，企业一旦到达失速点，重新恢复增长引擎的可能性只有4%，也就是几乎不可能。换句话说，一旦企业到达失速点，几乎不可避免地陷入发展延缓的境地。
即便当时的微软没有到达失速点，实际上也无比接近，但纳德拉只用了4年的时间就把微软从业绩持续下滑的旋涡中拯救了出来。当时的微软因为发展的停滞，在行业中的地位也在不断下滑，所以很少有人继续关注微软。直到2018年微软重回行业前列，人们才开始注意到，纳德拉刷新了微软的发展系统。
纳德拉在自己的《刷新》一书中，曾经提到这样一种说法：“每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应该点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。”
纳德拉深刻地理解熵增定律，明白大多数独立系统都会不由自主地趋向于熵增，随着熵[1]的持续增加，任何组织都会到达混乱无序状态的临界点。如果任由企业在无序的状态下继续发展，系统迟早会崩溃。为了避免出现这种局面，我们必须主动地刷新企业系统，找到既定路线之外的发展渠道，推动企业持续、稳定的发展。虽然纳德拉的“刷新”理论看上去自成体系，但从本质上来说，它就是第二曲线创新。
纳德拉用“刷新”这个词指代了企业从第一曲线转换到第二曲线的方法论，我个人认为非常贴切。我们已经知道第一性原理支撑了某一个理性系统，在商业系统中也是如此，企业的发展战略之下都存在隐含假设。而在发展战略的隐含假设中，深入企业文化深处，从开始阶段就会对经营者产生方向性引导的因素就是“企业的使命”。
事实上，使命是一家公司的战略起点和支撑点，任何一家公司的旧战略都是基于旧使命的，当你刷新使命时，新的战略就会自然涌现（见图4-2），并最终形成新的企业文化，我们将这一过程总结为刷新使命、刷新文化和刷新战略，下面我将分而论之。
图4-2 使命和战略的破界创新
