然而，在过去的二十年间，泰勒制工厂和与之相关的工会主义工作控制模式在美国迅速衰落，取而代之的是从日本引进的、更有团队精神的工厂组织模式。倘若我们近观美国大规模生产的历史，就会发现泰勒制并不是美国工厂的缩影，反倒是一段历史时期的反常现象。换句话说，精益生产模式并非是从完全不同的社会移植过来的异域文化习惯，而是将美国工人带回到他们此前失落的公社化工厂传统。
20世纪初，当泰勒制传入到汽车工业中时，它的许多特点并不为美国人认可，例如对待工人的冷漠和拘泥形式，于是遭到相当程度的抵制。它成功的唯一原因是20世纪最初几十年间底特律特定的劳动力市场情况。当时，庞大的新工人阶级涌入汽车工业，超出了美国人共同体定义的极限。底特律在很多方面都是一座全新的城市，譬如在1910年，它的人口为50万，十年后猛增至100万。汽车工人很少真正出身于美国人共同体。1911年，底特律的劳动力约为17万，其中有16万是通过雇主协会从其他地方招募来的。 [1] 被吸引到汽车工业中的绝大部分新工人是移民，他们主要来自奥匈帝国、意大利、俄罗斯和其他东欧地区。（其他新兴工业亦是如此，譬如在1907年，位于匹兹堡的卡耐基钢铁厂的23 337名工人中有三分之二是移民。） [2] 根据1915年高地公园厂址的一项调查，该厂工人说的语言大约有50多种。 [3] 这一情况到今天仍是如此，移民比本地人更容易为雇主所剥削。介于这些劳动力的外族背景，且往往都是短期雇工，福特及其他新兴的批量生产商自然不会把他们当作大共同体中的一分子，而是当作需要用正式的、法律性的规则来控制和训练的陌生人。
即便如此，亨利·福特本人还是迅速实施了一些与泰勒制无关的家长式劳工管理办法。在新的大规模生产环境中的工作往往压力巨大，且极度危险，这导致相当高的工人更换率。福特对自己工厂的情况表示不满，于是他自己提出了著名的创新之举——1914年引入了5美元1天的计酬方案。 [4] 通过这一方案，福特将其工人的薪资在经济衰退时期翻了一番。之后，公司还建立了‘社会部”，专门负责工人的福利。这个好管闲事的部门会派调查员到每一个工人家中调查他们的居住条件、道德行为以及例如酒后施虐等问题。如果工人的居家条件太差，公司会软硬兼施将其搬到条件更好的房子里，这是因为福特不希望他的公司像个贫民窟。 [5] 另外，公司进一步设立了一系列英语培训学校课程，还刻意招聘残疾人。 [6] 由此看来，理论上的泰勒制和亨利·福特在高地公园以及后来在红河谷工厂实际实施的制度之间有着巨大的差别。
随后，汽车工业陷入大萧条，汽车市场全面萎缩，公司大批裁员，好斗的工人与公司警卫之间发生了暴力冲突，劳雇关系就此陷入一片混乱。在1932年发生了臭名昭著的红河工厂冲突，导致四名工人死于枪击。 [7] 二次世界大战后，经济从大萧条中复苏，但美国劳雇关系双方对峙、事事诉诸法律的模式已经确立，工作控制的工会主义做法在各个产业间蔓延开来。 [8]
在美国，管理层引入高信任日式精益生产模式的速度之快，以及工人在这种生产制度下表现出来的普遍热情之高，表明泰勒制和工作控制的工会主义做法或许并非像人们所认为的那样深深扎根于美国文化之中。尽管精益生产方式给工人带来了极大的压力，但把公司当作大家庭的观念仍受到美国工人的拥护，在没有工会的精益工厂工作的工人大多都强烈反对由汽车工人联合会（United Auto Workers）设立工会。事实上，日本人一般选择在美国南方或中西部的农村设厂并非偶然，譬如本田公司的工厂就设在俄亥俄州的玛里斯维尔（Marysville）。这些地区不仅没有工会及其好斗的传统，而且聚居的是相对同质化的社群，这些社群保留了20世纪初期美国小镇的精神风貌。
若要了解美国工厂社会关系的演进，我们必须知道精益生产模式的实质。
精益生产又称“即时”（just-in-time）生产或“看板”生产，由丰田汽车公司加以完善，迄今为止已在工业界风行十几年了，并从日本传播到北美、欧洲和其他第三世界国家。它已经受到广泛的注意和研究，尤其是麻省理工学院的“国际汽车项目”，在此，我将大量引用他们的研究成果。 [9] 许多国家都成功地实施这一模式，这让麻省理工学院的课题研究者认识到，它不是一种受文化决定的工作方式，而是可以普遍适用的管理技巧。这个观点在一定程度上是正确的，高信任关系的确可以越过文化界限。但是精益生产模式在日本发明并非偶然，因为日本存在普遍性的社会信任。另外，麻省理工学院研究的数据本身无法说明，这种技巧在低信任国家是否也能像高信任国家那样成功实施。
精益生产模式在20世纪50年代由丰田的总生产工程师大野耐一发明。他当时所面临的问题是，丰田公司的市场太小，不足以维持长时期的生产流程，自然也不能维持高度专门化的劳动分工，即当时美国泰勒式大规模汽车生产的特点。美国厂商有雄厚的财力购买专业化设备，这些设备一旦安装完即可长期使用，他们也负担得起大量存货，以防止生产线停工待料。为了绕过这一问题，大野构想出这样一种生产系统，它的投资总额要比泰勒式大规模要低，而每个资本单位的生产效率又更高。 [10]
精益生产的实质是建立一种异常紧张和脆弱的生产系统生产线，从供应到最后的装配，任何地方出现问题，整个系统都可以轻易叫停。 [11] 存货压至最低水平，每个工人的工作岗位上都有一根绳索，一旦出现问题，工人可以用它来叫停整个生产线。如果工人拉了绳索，又或者供料部门未能按计划准时提供原料，整个装配线的操作将停止。精益生产流程的脆弱性因而就是一个信息反馈环路，一旦出现问题即刻通知工人或者生产工程师。这迫使操作生产线的人碰到问题就立刻解决，而不是将缺点带到最终成品中。例如安装车门一项，传统大规模生产的工人会不顾一切地把车门装好，门没有对准也不管。但在精益生产工厂，生产线会全部停顿，直到车门问题解决为止，这个问题可能出在装配工作台上，也可能出在车门供料部门的设施上。精益生产系统的设定颇有难度，但一旦开始运作则会显著地提高产品质量。质量问题在源头就得以解决，而不是等到在装配线末尾的返工车间再解决，而大多数传统大规模生产工厂往往就是这样拖到最后才处理问题。
大野的精益生产系统将决策权更大程度地交给了装配线上的工人，我们此前讨论过的德国工厂都达不到这个水平。 [12] 也就是说，它没有承袭用专业白领生产工程师来设计工厂的泰勒制传统，而是给予生产线操作工人充分的责任，让他们去决定怎样运作最好。整个小组的工人并不会受到具体且精细的指示，以操作一项简单的任务，而是被赋予了更多责权，集体决定如何解决一个更复杂的生产问题。公司给予工作小组充足的时间来讨论生产线的操作，而且一直鼓励他们就如何提高生产流程的效率提出建议。工人的工作不是像亚当·斯密笔下的别针厂一样，在一台复杂的机器上无数遍地重复一个简单的操作，而是用自己的判断力来帮助整个生产线的运行。这就产生了生产小组的概念，以及之后的质量小组（quality circles）。
把责权委托给工作小组限制了劳动分工：工人接受多个工种的培训，于是在需要的时候，他们可以被调遣到其他岗位工作。而且，让受到多工种训练的工人完成相对灵活的工作，可减少对专业化设备和其他高资本货物的需求。大野最先的创新之一是重新组织安放模具的程序。制造车身部件的大型冲压机的换模时间从一天降低到三分钟，而且这个程序可以完全由生产工人自己操作，不再需要换模专家。小批量生产零部件可将生产效率明显提高，因为它减少了大批存货需要花费的资金，也不需要昂贵的专业机床，而且能够在进行大批量生产之前发现质量问题。 [13] 使用通用机床即可在同一条装配线上生产更多样的产品。
倘若用泰勒制标准来衡量，在精益生产系统中，最低等的装配线工人被赋予的信任是难以置信的。在传统的大规模生产工厂里，装配线上的组织模式是不惜一切代价阻止生产线停下来。这就是存货和工作台上缓冲零配件堆积如山的原因：瑕疵顺着生产线传递，最后在返工车间或终端消费者那里被发现。对工厂来说，停止生产线是重大的损失，只有更高一级的管理者才有权这样做。但是，精益生产工厂却正好相反，每个工人只要发现问题都可以凭一根绳索将整条生产线叫停。当工厂正常运转时，拽一下普通的绳索虽然会造成生产线停顿和误工，但久而久之，生产线停工的次数就开始急剧下降。不难想象，这样的安排倘若是在一个劳雇关系不友好的工厂里，就相当于给予每个工人蓄意破坏整个生产流程的机会。
若是想让工作小组概念行之有效，管理者不得不放弃泰勒式设计，即不是将设计和生产程序分割成块并分派给专业化工程师负责，而是给予等级制度下端的工人更多的信任，将基本的生产决策权交给他们。根据麻省理工学院研究报告：“只有彼此的责任感建立了，工人才会有所反应，即管理者真正看重技术工人，愿意作出牺牲来保留他们，而且愿意授权给工作团队。倘若只是在组织结构图中标明‘工作组’，希望引用质量小组机制来发掘提高生产的办法，则不太可能有什么实质性变化。” [14]
只有当工人有较全面的技术，了解整个生产流程而非其中微不足道的一部分时，向下授权才能在精益生产中有效实现。因此，在培训上的投资就必须比典型的泰勒制工厂高。此外，这也意味着工厂上下的专门化程度下降。产品工程师被要求在某个生产装配线上工作，熟悉整个生产流程，而不是在一个狭窄的专业类型上工作一辈子。 [15]
倘若这一体系全面展开，那么装配工厂的整个供应商和分包商网络也会被纳入进来。供应商和分包商不是通过整体并购的方式纵向组合到母公司，而是成为几个独立的组织层。供应商必须小批量地、紧凑地提供零部件，并要求与装配线上的工人一样迅速地适应变化。产品设计的责任分摊给了供应商。装配厂不要求供应商完全按照装配厂工程师的设计蓝图生产零部件，而是针对某一零件提出大致要求，允许他们自己决定设计。但是，如果在装配过程中出现质量问题，装配厂则再找供应商，要求他们在源头解决问题。这一阶段的关系就不再是那么应付，装配厂的工程师可能对供应商自己的生产方式做出评价，并要求其对此进行改良，实际上是将精益生产模式也扩充到供应环节。这样，母公司和供应商彼此交换了大量信息——不仅仅是分工和蓝图，而是关于双方生产流程的最机密信息。信息交流往往伴随着人员的交流。整个供应商网络建立起来困难重重，但是一旦最后协调好，它则成为了一个精益生产工厂的外延。
信任关系在维持供应商网络方面极为重要，在日本经连会关系的环境中尤其如此。在纯粹由市场驱动的装配厂与供应商的关系中，买方公司有意使其供应商互相竞争，以便获取最优惠的价格、最好的质量。反过来，这又造成装配厂和供应商之间的深度不信任。后者不愿意向前者透露成本或专有的生产流程等信息，担心会因此被利用。如果供应商开发了一个工艺流程，使生产效率突飞猛进，那么他会希望自己收获经济回报，而不是将这些回报传递给客户。经连会关系却是基于装配厂和供应商之间的双向责任感之上的，双方都明确彼此将开展长期的合作关系，并不会因一点点价格差异就更换合作伙伴。只有建立了高度的相互信任感，供应商才会允许母公司的工程师了解成本信息，并就如何共享由生产效率提高所带来的经济回报发表意见。
精益生产系统显著地提高了生产效率，于是很快就被其他公司加以分析和借鉴，就像在大规模生产时代开始时，亨利·福特的高地公园工厂被人仿效一样。20世纪70年代的石油危机之后，美国汽车工业出现严重滑坡，迫使一部分美国汽车制造商立即开始学习精益生产模式。但是，想要将高信任的生产方式引入信任度已经相当低的产业是非常困难的，因为精益生产模式是与泰勒制大规模生产和工会主义的职业控制所产生的工作分类或工作规章针锋相对的。
20世纪80年代初，通用汽车公司在一些厂区引入工作小组机制，力图打破高度等级化的工作分类，打造单一的生产工人群体。通用汽车的工作小组体制以奖金形式鼓励工人学习多种技术，组织多方面的生产，组成质量小组。但是汽车工人联合会却对这种工作小组方案持怀疑态度，尤其是因为通用汽车在当时没有工会的南方工厂首先采用这种方式。 [16] 在日本，工人并不倚仗工作分类和书面的合同保证，因为精益生产模式扎根于终身雇用制，它给工人完全的就业安全感。汽车工人联合会则担心工作小组的目的在于侵蚀工人对工会的忠诚，而这一做法则是更长远的反工会战略的一部分，最终是要让工人放弃努力争取来的工作法则，而又无法换取任何工作保障。换句话说，精益生产模式若要成功实施，责任和义务必须是真正双向的。的确，通用汽车早期企图引入部分日本式精益生产模式，但最终以失败告终。公司并没有遵守协议：在鼓励工作小组制的同时又购买了机器人，并继续解聘工人。1981—1982年的经济衰退给通用汽车造成了重大损失，但是随后通用汽车的总裁罗杰·史密斯（Roger Smith）却被授予150万美元的奖金，这对培养公司的团队感毫无帮助。 [17]
其他制度的障碍也阻碍了精益生产模式在美国的应用。美国各地的地方工会官员的大量工作就是监督合同的落实；如果这些环节被废除，或交给生产工作小组来完成，那么这些官员就将面临失业。另外，许多中层管理者也不喜欢将自己对工厂的管理权交给生产工人。对于工人来说，实行精益生产模式也意味着极大的压力，他们必须负责整个小组的工作效率，在很大压力下最大限度地提高整个复杂生产流程的产出。
许多在美国设厂的日本公司将工厂设在南部或其他工会力量薄弱的地方，以此来解决工会主义的工作控制问题。当通用汽车公司最终在丰田汽车的直接帮助下建立了精益生产机制（即位于加利福尼亚州费利蒙的新联合汽车制造公司），它所做的只不过是说服汽车工人联合会放弃繁琐的地方工作法规协议，而启用只把工人分成两大类的新合约。 [18]
精益生产制度与参加工会的工人之间的问题，不是工人对薪水、福利或工作保障的要求（尽管所有雇主都自然地希望能够少支付一些），而是工会所坚持的细琐工作法规和工作分类将制约工作小组机制和灵活生产。实际上，无论在日本还是在美国，成功实施精益生产模式的背后都隐藏着一个交易，即用长期的工作保障换取宽松的工作法规。福特汽车公司在它的北美工厂最完备地实施了精益生产制度，总体上是因为它能够让工人中间产生出更大的信任感，而工人也相信公司会履行承诺。 [19]
麻省理工学院的项目研究者认为，精益生产制不是由文化决定的，只要管理得当，它可以在任何地方实行。为了证明这个观点，他们使用了世界各地大量汽车工厂的生产力数据。这些数据显示，每个地区——日本、北美、欧洲和第三世界国家——汽车工厂的生产力有很大差异，有高有低，这个差异大于地区间的平均生产力的差异。这说明，在决定汽车工厂的生产力方面，文化因素比管理因素影响要小。因为精益生产模式并不完全产生于传统的日本文化，它是由丰田汽车公司一名工程师在特定的历史时期发明的，而且这个公司保持了巨大的效率优势，直到它的竞争对手也采取相同的模式。 [20] 因此，麻省理工的研究者认为，生产力的地区差异纯粹是落后地区在采用精益生产模式方面的迟缓，使学习曲线下移。 [21]
根据前面对文化和信任的讨论，我们可以预测，具有强烈自发社会性的文化，如日本和德国，将最轻松地适应精益生产模式，而家庭主义文化，如意大利、法国、香港、台湾等则将遇到较大的困难。美国则是一个复杂的中间案例：在许多方面，它是很传统的高信任社会，但同时也是有强烈的个人主义传统的社会，这使它在历史的某个阶段选择了低信任工业解决方案。表2是麻省理工列出的数据，从中看不出与我们的预测有明显冲突的地方。
表2. 汽车组装厂生产力比较
（单位=小时/辆）
来源：James P. Womack, Danile T. Jones, and Danile Roos, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production (New York: HarperPerennial, 1991), p.85.
任何人看了麻省理工学院的数据，都不得不同意精益生产模式是一种管理技巧，可以跨越文化的界限，实施这个方法的任何企业都有可能提高生产力，不管它在世界的什么地方。但是，在某些国家，一些重要文化因素会阻碍精益生产模式获得更大的成功。举例来说，虽然在国家之间的生产力有较大差异，但是同样使用最佳生产模式（我们假定是精益生产）的工厂的平均生产力仍然存在着明显的地区差异。根据麻省理工的数据，日本的平均数和最高数位居第一，其次是北美，之后是欧洲，但与前者差距较大。 [22] （该研究也给出了第三世界的数据，由于是许多国家的平均数，所以对我们讨论的问题没有什么参考价值。）表2的数据显示，设在北美的日本工厂的最高效率和北美的美国工厂的最高效率水平持平，但依旧低于日本本土工厂的最高效率。 [23]
由于韩国的劳雇关系一直处于冲突状态，而且社会也更加有家庭主义倾向，因此，韩国企业不在精益生产模式的前沿也就不足为奇了。20世纪80年代，当韩国汽车制造商如现代和大宇公司的产品开始进入北美市场时，它们所倚仗的是以低薪资为竞争优势的低成本大规模生产模式。虽然它们大量借用了日本的技术（譬如现代的超越系列和三菱的柯尔特系列就完全没有差别），却并未引进精益生产机制，而是保留了传统的大规模生产方式。刚开始时，韩国汽车商的表现非常不错，但到了1988年，韩国本土的劳动力成本迅速上涨，并且消费者开始意识到韩国汽车不如日本竞争对手的质量好时，它们的销售业绩就出现大滑坡。 [24] 当事实已经证明韩国不能单靠低薪水来竞争时，韩国本可以引进精益生产模式，但这一模式与韩国文化的对接，显然远不及其与日本文化那样来得自然。
并不是精益生产系统所有方面都像工作小组和质量小组那样成功地输出到美国。总的来说，除了那些从日本移植过来的跨国公司外，日本公司与供应商之间所奉行的经连会关系就没有被美国汽车公司照搬。美国汽车公司要么与供应商保留了纵向集成的关系，要么保持若即若离的市场关系。实际上，20世纪80年代，美国汽车工业引进了一些创举，如通用汽车前副总裁伊格纳西奥·洛佩斯（Ignacio Lopez）对公司供应商网络进行了大变动，其目的是使用传统（而且常常是对抗性的）市场准则从供应商处获取更好的价格和质量，而不是建立稳定、长期的信任关系。现在的情况仍然如此，装配厂商试图挑起供应商之间的竞争，这反而使供应商不相信装配厂，不愿意共享生产技术和成本数据。 [25] 在其他情况中，这个问题更是上升到了意识形态的高度。通用汽车的土星（Saturn）装配工厂使用精益生产模式和少存货策略，结果一个供应商的地方工会蓄意使它停产，向它示威。
麻省理工学院的项目研究者认为，既然精益生产模式比较容易地跨越了日美文化界限，那么它应该是不受文化限制的。但是这个推论成立的一个前提假设是，即竞争领域的研究人士普遍认为，日本和美国是文化的两极，日本是团队主义的代表，美国是高度个人主义的典范。但是，事实是否如此还有待讨论。诞生于美国并传播到世界各地的泰勒制工业组织模式，也许并不是美国文化的典型或必然产物。泰勒制本身可能是美国历史的一个脱轨现象，如果它被更具共同体性质的精益生产模式所取代，美国实际上则会回到另一套、但却更正统的文化根源。要理解为什么会如此，我们必须更仔细地研究美国传统遗产的双重性，它既是个人主义的，也是团队倾向的。
[1] Allan Nevins, with Frank E. Hill, Ford: The Times, the Man, the Company (New York: Scribner’s, 1954), p. 517.
[2] Nevins (1954), p. 553.
[3] James P. Womack, Daniel T Jones, and Daniel Roos, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production (New York: Harper Perennial, 1991), p. 31.
[4] David A. Hounshell, From the American System to Mass Production, 1800-1932 (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1984), pp.258-259.
[5] Nevins (1954), p. 558.
[6] Nevins (1954), pp. 561-562. 对这一系统的描述还可参见Allan Nevins and Frank E. Hill, Ford: Expansion and Challenge, 1915-1933 (New York: Scribner’s, 1954).
[7] Allan Nevins and Frank E. Hill, Ford: Decline and Rebirth, 1933-1962 (New York: Scribner’s, 1962), pp. 32-33.
[8] 关于这一时期，参见William Lazonick, Competitive Advantage on the Shop Floor (Cambridge: Harvard University Press, 1990), pp. 240-251.
[9] 这一项目研究发现的总结, 参见Womack, Jones, and Roos (1991).
[10] 也就是说，越少的公司资金被困在融资库存，其余资金则更加富有成效。从首席财务官的角度对这个系统的说明，请参见 Shawn Tully, “Raiding a Company’s Hidden Cash,” Fortune , August 22, 1994, pp.82-89.
[11] 麻省理工学院的研究人员还描述了在日本实行的精益生产的做法，不像制造过程那样，其效率似乎比美国的做法低很多。
[12] 关于这一点，参见 Lazonick (1990), pp. 288-290.
[13] Womack, Jones, and Roos (1991), pp. 52-53.
[14] Womack, Jones, and Roos (1991), p. 99.
[15] Womack, Jones, and Roos (1991), p. 129.
[16] Harry Katz, Shifting Gears: Changing Labor Relations in the U.S. Automobile Industry (Cambridge: MIT Press, 1985), p. 89.
[17] Katz (1985), p. 175.
[18] Womack, Jones, and Roos (1991), p. 83.
[19] Womack, Jones, and Roos (1991), pp. 99-100.
[20] 事实上，马自达经连会的支持者在20世纪70年代初重组期间坚持的改革之一是采用丰田的精益生产体系。采用之后，它的生产力大幅攀升。
[21] Womack, Jones, and Roos (1991), pp. 84-88.
[22] 欧洲数据不按国家分类；因此，精益生产方式在不同的欧洲国家之间实施的成功性会有很大的差异。
[23] 另一种可能是，精益生产因其跨制造业的方法在某些国家遭到抵制。那些最早实施这一方式的公司，尤其是那些从外国移植而来的，往往选址在那些没有工会抗争记录的地区，或失业使工人特别顺从的地区。因此，这一生产方式最初适应良好；但随着它蔓延到老工业区，它可能会遇到更强大的文化抵制力量。
[24] Womack, Jones, and Roos (1991), pp. 261-263.
[25] Womack, Jones, and Roos (1991), pp. 144-146.
