美国经济在过去二十年间经历了一系列痛苦的革新，一些老牌的大型公司纷纷裁员重组，其中一些就此倒闭。“企业再造”成了管理顾问以提高生产效率为由解雇员工的最新托辞。克林顿总统以及其他一些专家提醒美国人，不要再期望终身干同一份工作，他们别无选择，必须接受父辈不曾经历的动荡经济变革和职业不稳定性。
在当今的全球经济形势下，假设火星人突然占领地球，并宣布大型的美国公司不准解雇员工，那结果会怎样呢？这是一个饶有趣味的问题。经济学家恢复镇定后必然会说，这无疑等于宣布了美国经济的死刑，因为缺乏他们所谓的“要素流动”（factor mobility），劳动市场将无法适应快速变化的需求，或者无法采用更高效率的技术。但是如果火星统治者在这一点上绝不通融，而在其他问题上采取灵活态度，我们可以预想如下变化。首先，雇员会要求工作准则和工作条件方面更有弹性，因为如果某职位不再需要人手，那么公司必会积极地将员工安置在其他可以发挥其作用位置上。其次，公司会更积极地在内部培训职工学习新技术和新工作，这样被淘汰的员工不会成为公司的损失。公司本身的结构也会发生变化：它会主动进入一些不同的领域，譬如把从钢铁和纺织业下岗的员工调动到电子或营销领域。最后，会出现一些不实行终身雇用的小型企业，这是安置下岗员工的最后一招。这些变化是否能够补偿公司因不能解雇员工而损失的效益尚不清楚，但是这种变化也许会换来巨大的无形回报，即员工的忠诚，以及对怠工的强烈厌恶。
以上这段实际上描述了日本大型企业的终身雇用制。日本公司的终身雇用和高度团结是日本经济特有的两大特征之一。另一个特征我们将在下面进行讨论，即同一网络组织内公司之间长期稳定的关系。这两个习性都源自日本人在自发形成的群体里所养成的高度双向道德责任感。 [1] 这种双向责任感既不是中国式的亲戚责任，也不同于法律契约责任，更像是一个宗教团体成员彼此间的道德责任，加入这种关系全凭自愿，退出则不能自作主张。
日本劳动市场以及员工与经理之间关系最能说明这种双向责任。先前提到，在华人家族企业中，非家庭雇员如果有其他选择，通常不太愿意在家族企业中工作太久，他们知道自己无法获得完全信任而作为合伙人进入管理高层，而且每时每刻都需要看雇主脸色行事也会让他们感到不自在。因此华人企业的雇员随时准备着跳槽，他们的最终目标是积累资金创办自己的企业。
对比而言，大型日本公司早在战后初期就将终身雇用制度化。 [2] 当雇员受雇于某公司时，公司将与他达成持续雇用的协议，同时雇员本人则承诺不会为了更好的工作机会或更高的薪水而跳槽。尽管可能有书面合同，但协议的约束力并不在合同本身。其实，如果日本员工坚持用法律文字来进行约定，通常会被认为是极不得体的，而且会使其被彻底排除在终身雇用制外。 [3] 违反非正式合约的惩罚是极为严厉的：为谋高薪而离开终身雇用制公司的雇员会被社会所抛弃，企图从别家挖人的公司也将遭到同样的下场。这些制裁的实施不是依赖法律手段而仅仅依靠道德压力。
终身雇用制将员工的大部分职业生涯都锁定在单一轨道上。日本社会是高度平等、唯才是用的社会，但是社会流动性的机会一般一生只有一次，即年少时参加的折磨人的大学入学考试。高考是开放式的，有若干客观的分级，而各大学根据考试成绩来招收学生。大学毕业后工作的好坏很大程度上取决于学生所上的大学（而非在校的实际表现）。一旦工作后，他们很少有机会得到越级提升。公司可随意调遣员工，而员工很少在调遣中有发言权。高考落榜的学生实际上被挡在高薪的大型公司之外，当然在小公司他们还是能够找到就业机会。 [4] （日本的学生甚至从进幼儿园起就面临巨大的成功压力。）所有这些都与美国形成了鲜明对比，美国充满了机会， 即使你已经白发苍苍，失败了也可以从头来过。
员工当然也获得了相应的报酬，但按新古典主义经济学的观点来看，这些报酬完全是非理性的。 [5] 日本公司没有同工同酬的原则，薪金主要根据资历或其他与工作表现无关的因素，譬如他是否要供养大家庭等。 [6] 日本公司比较大的一部分报酬是以红利形式发放的。虽然有些红利是授予个人的，但是一般来说都会给集体，作为对集体工作的奖励，譬如公司的某个部门或整个公司。也就是说，员工知道他不会被解雇，除非犯有严重错误；他还知道自己的薪酬会随着年龄上升，这跟个人工作是否更加努力没有多大关系。如果某位员工不胜任或不适合于某一项工作，公司不会解雇他，而是将其安置在内部的另一个岗位。站在管理者的角度看，劳动力是巨大的固定成本，只有在经济不景气时期，才会顶着巨大压力进行裁员。 [7]
这种报酬体制似乎会为搭便车打开方便之门：任何突出的个人表现所产生的利益增值实际上都会成为作为一个整体的公司的公共好处，既然如此，对于个人来说，干脆少做一点岂不更好？其他将工作表现和薪水完全脱节的社会只有一类，即前共产主义国家。众所周知，这一做法彻底破坏了生产力和工作伦理。
在日本，终身雇用制并没有削弱生产力或破坏工作伦理，实际上还与高度的敬业精神水乳交融，这也证明了日本社会的双向责任所产生的巨大作用。这种心照不宣的终身雇用契约换来的是稳定的工作和稳步的提升，人们愿意为公司努力工作。换句话说，雇员愿意为公司竭尽全力，因为可以换来长期的福祉。这种责任感既不是正式的，又不是法律所规定的，它已经通过润物细无声的社会化过程完全内化。日本的公共教育不回避教育孩子正确的“道德”行为，工作后，公司还继续为雇员提供道德教育。 [8]
共产主义国家企图通过反复的宣传、说教和威吓手段，来向大型社会组织灌输类似的道德责任感。事实证明，这种意识形态威压不仅对于激励人们工作毫无效果，反倒滋生出普遍的蒙混糊弄心态，并在共产主义崩溃之后，导致了东欧和前苏联国家的工作伦理、公共精神和公民性的普遍缺失。
终身雇用制的雇员不会搭便车，原因还在于这里的道德义务是双向的。他们的忠诚和工作换来多种形式的回报，已经超越了工作保障的承诺。日本的雇主因对员工的生活采取家长式态度而闻名。上级不仅参加下属的婚礼、葬礼，甚至还充当媒人。日本老板在帮助员工渡过经济或伤亡等难关时起的作用远大于华人老板。 [9] 老板经常与下属在下班后联谊。日本公司常常为员工组织体育和社交活动、郊游并提供假期。
日本公司常常被形容为宛如家庭一般。 [10] 在民意调查中，对于“好工头必须像父亲对子女一样对待员工”这个观点，日本人一般都表示强烈认同。 [11] 日本人比美国人更倾向于说老板“关心他们与工作无关的私事”，这个比率分别为87%和50%。 [12] 事实上，日本公司的道德约束力要强于家庭。日本员工普遍自愿参加公司组织的周末游玩活动，或在晚上下班后与同事小酌，而不与妻子、儿女一起尽享天伦之乐。愿意为公司而牺牲家庭利益被视作忠诚的表现，反之则被视为不道德的。公司与真正的家庭一样，其中的关系是不以人的意志为转移的：即使公司的“父亲”过于专横，员工也不会选择辞职或跳槽而炒“父亲”的鱿鱼。
扩大开来，员工与经理之间的双向责任关系还反映在日本的工会组织上。战后日本的各工会不是根据行业来组建的，它们是公司的工会，这与欧美国家大相径庭。举例来说，日立工会代表日立的所有员工，不分工种。劳工和经理对彼此的态度反映出，日本社会比美国甚至英国、法国和意大利等欧洲国家有更高的信任。这些国家的工会是富于战斗性的，且受意识形态的左右。虽然日本工会还会举行春季罢工，以此追怀20世纪初富有战斗精神的工会活动，但是在整体发展和公司福祉上，它们与管理层的利益一致。因而日本的工会往往成为管理层的工具，力图抚平员工对工作条件的抱怨和驯服不听管教的员工。而英国的情况却完全不同。社会学家罗纳德·多尔（Ronald Dore）在对英国和日本员工进行比较研究时发现，“在英国，工会成员和管理者虽然接受对方存在的必然性，但都拒绝完全接受它的合法性或至少是另一方所享有的权力的合法性。在双方所构想的理想社会中，往往都没有另一方”。 [13]
西方管理者在看到驯良的日本工会后，都向往着与他们的员工构建这样的关系。他们极力讨好工会，企图用日式的员工与管理者间的共同利益这套说词，来说服工会放松工作规则或在薪资上让步。但是，要使日本式的相互责任能够管用，责任和信任就必须是双向的。西方工会成员会辩解说，如果相信管理者在为管理层着想的时候也会为员工着想，那就太天真了，公司会利用工会作出的所有让步，仍然尽可能降低在工作保障和其他福利方面的开支。进行合同谈判时，管理者常常向工会代表展示他们的账本，以期证明自己不能为某一薪金要求再作让步。但是这一策略毫无作用，除非工会相信管理者的账目是真实可信的。 [14] 知识就是力量，许多西方工会都有过因雇主篡改账目、夸大成本、少报利润而在讨价还价上的不愉快经历。由此可见，日式工会只能是日式管理模式的产物。
许多观察家（包括许多日本人在内）都认为，日本的终身雇佣制和它所产生的劳雇关系源于一种古老的习俗，尤其是儒家传统的忠诚。 [15] 终身雇用制确实有很深的文化基础，但是文化传统和当代商业习俗之间的关系却复杂得多。 [16] 目前形式的终身雇用制最早产生于二战结束时，而目前许多小型公司依然没有实施这项制度。这项制度是日本政府和雇主为了稳定劳动力供给而努力奋斗的最终结果，这一努力在19世纪晚期日本开始工业化时就已展开。尤其是在上个世纪之交时，技术员工常常短缺，而雇主发现自己无力留住所需要的员工。实际上，手工艺人高度流动的传统在德川时期就已经有了，这些手艺人凭心情不断地更换工作场所，他们为自己不循规蹈矩、有叛逆性、能够随心所欲出卖自己的劳动而感到光荣，随之而来的奢侈舒适且常常桀骜不驯的生活方式也让他们沾沾自喜，所有这些个性与当代日本人的个性格格不入。 [17] 当时的技术员工是以行会（Oyakata），即传统同业公会的形式组织起来的，成员首先忠诚的对象是他们的行业而非雇主。 [18]
稳定的雇佣制尤为重要的一个原因是私营公司要负责培训雇员基本的行业技能，因此，雇员辞职对那些在员工培训上进行了投资的公司来说是很大的损失。1897年，在大企业中三菱公司率先提供医疗、退休等全套福利，希望依此留住员工。尽管采取了这些措施，员工跳槽的比率在随后的几年中仍然很高。以工程工业为例，一般都在50%以上。 [19] 日本的劳雇关系并不总是平和的。工人阶层的壮大导致了一系列火药味十足的工会运动，这种状态一直持续到1938年军事政权解散工会。太平洋战争后，日本工业开始重建，它的领导者希望构建一个更为和谐、稳定的劳雇关系。20世纪40年代末以后，在保守党政府的支持和美国的援助下（美国不愿看到左派工会的战斗性），产生了我们现在熟悉的终身雇用（nenko）制度。
终身雇用制度既然是新近的产物，这让一些观察家认为，终身雇用根本不是一种由文化决定的现象，它仅仅是日本政府在特定历史时期为满足某些需求而建立的制度而已。 [20] 但是这种解释误解了文化在这种制度的形成过程中所起的作用。 [21] 尽管终身雇用制在日本并不是一个古老的习俗，然而它所凭借的伦理习俗在日本历史上早已存在。这种以双向的工作道德责任为基础的制度，首先必须有一个高度信任的社会。在这种制度下，企业可以轻易地利用员工和工会，同样，员工也可以轻易地搭便车。但是这两种现象在日本都不严重，这就证明双方都充分信任、彼此都将全力遵守协议。很难想象终身雇用制能够在相对低信任的社会，譬如台湾、香港、意大利南部、法国，或者像英国那样充满阶级敌意的社会存在。劳工和管理者都不信任这种制度中的设计者：前者认为那是瓦解工会团结性的阴谋，后者则认为那是不合法的公司福利。当然，这些社会的政府可以将终身雇用制法律化，许多社会主义国家就是那么做的，但结果很可能是员工和管理者都不尽力遵守协议，员工假装工作，而雇主则假装为员工谋福利。日本的制度大获成功，原因就在于这些规则已经深入员工和管理者的行为中：不用强制，员工就会自觉工作，管理者会考虑员工的利益，或者说他们不需要一个正式的权责制度来管理彼此的关系。
80年代末期经济泡沫的破灭和1992—1993年间的经济衰退，以及日元升值等问题，都给终身雇用制带来了巨大压力。日本公司为了在降低成本的同时遵守雇佣承诺，不得不在许多方面采取了相应的措施。它们或将员工转移到其他事业部，或将员工调到下级公司中，或减少奖金，或提前退休，或干脆将一部分员工降为非正式员工，保留工资，但可以随时解雇他们。这些措施所导致的最严重的后果，大概是刚毕业的大学生的就业率直线下降。 [22] 1992年，公司聘用新毕业大学生的比率下跌了26%，1993年又降低了10%，15万毕业生失业。 [23] 一些大型公司实际上开始裁员，另外一些公司则已经开始采用美式“猎头”（headhunting）策略，把劳动力富余看作挖竞争对手员工的良机。尽管如此，终身雇用制使得它们无法缩小规模或重新设计，不能像90年代初许多美国公司那样大批裁员，或以提高生产力为由将员工整批转手。当日本的经济以两位数增长，几乎不出现倒退和降速时，终身雇用的承诺不难遵守。而今日本经济已经成熟，开始走向相对缓慢的、长期增长的发展模式，终身雇用制是否将严重拖累日本公司生产力仍有待观望。但是即使终身雇用制不是未来的最佳制度，至少在过去它在协调就业保障和经济效益方面表现出色，而这正是让西方经济界无法理解的一个大问题。 [24] 终身雇用制迄今运转良好甚至仍卓有成效的事实，证明了日本社会生活里双向责任的力量着实强大。
[1] 回报性道德义务类似于Yasusuke Murakami和Thomas P. Rohlen定义的“社会交换”概念。“Social-Exchange Aspects of the Japanese Political Economy: Culture, Efficiency, and Change,” in Shumpei Kumon and Henry Rosovsky, eds., The Political Economy of Japan , vol 2: Cultural and Social Dynamics (Stanford: Stanford University Press, 1992), pp. 73-77.
[2] 最早描述日本战后的终身雇用制度的西方观察家是 James C. Abegglen, The Japanese Factory: Aspects of Its Social Organization (Glencoe, Ill.: Free Press, 1958, p. 67) ，Abegglen 的解释受到后来西方和日本的学者质疑，因为他至少忽略了日本小企业，那里并没有终身雇用的惯例。
[3] Shichihei Yamamoto, The Spirit of Japanese Capitalism and Selected Essays (Lanham, Md.: Madison Books, 1992), p. 9.
[4] Michio Morishima, Why Has Japan “Succeeded ”? Western Technology and the Japanese Ethos (Cambridge: Cambridge University Press, 1982), p. 174.
[5] Abegglen (1958), pp. 116-117.
[6] Ronald P. Dore, “Industrial Relations in Japan and Elsewhere,” in Albert M. Craig, ed., Japan: A Comparative View (Princeton: Princeton University Press, 1979), p. 340.
[7] 日本的劳动市场要远比看上去更灵活得多。虽然大公司都肩负终身雇用的义务，但公司内的工人都没有硬性要求遵循职位的工作内容。事实上，专业主义作为身份象征的程度，在日本比在美国或英国更低，因此少了很多约束。例如日本工程师更不以自己的工程资质而感到荣耀，远不及他们就职的企业，因此他们更愿意转换专业，甚至完全不做工程师都可以。公司有很大的灵活性，能够调动工人，并担负再培训的责任。因此，裁员，再培训和重新雇用的过程在日本和在美国并无两样，只是前者在企业内部完成，公司担负了将工作人员从一个部门调动到另一个部门的责任。 例如日本钢铁制造商NKK当年面临着其核心钢铁业务下滑的困境，于是它将铸造工人调配到消费品子公司。“Deep Cutbacks in Japan, Too,” New York Times , March 11, 1993, p. D5.此外，日本劳动力市场的二元结构也缓解了压力，终身雇用制只是大公司的特权，并不在小公司之间广泛实行，许多大公司可以通过将不需要的工人调配到自己的子公司，他们可以支付更低的工资并最终将这些工人解雇。被大公司解雇的威胁相当于严厉的惩罚，以此激励员工努力工作。
[8] Ronald P. Dore, British Factory, Japanese Factory (London: Allen and Unwin, 1973), p. 208; Abegglen (1958), p. 97.
[9] Dore (1973), p. 220.
[10] Abegglen (1958), p. 99.
[11] Abegglen (1958), p. 94.
[12] Seymour Martin Lipset, “Pacific Divide: American Exceptionalism-Japanese Uniqueness,” in Power Shifts and Value Changes in the Post Cold War World , Proceedings of the Joint Symposium of the International Sociological Association’s Research Committee: Comparative Sociology and Sociology of Organizations (Japan: Kibi International University, Sophia University, and International Christian University 1992), p. 57.
[13] Dore (1973), p. 140. 道尔指出，虽然一些英国工会成员认可其所在行业的健康发展对他们至关重要，更激进的一派则希望他们的行业表现糟糕，从而加快资本主义制度的全面崩溃。
[14] 参见 Dore (1973), p. 154.
[15] 这一点在Abegglen看来尤其是真的(Abegglen, 1958; 参见 esp. p. 100); 还可参见 Solomon B. Levine, Industrial Relations in Postwar Japan (Urbana, Ill.: University of Illinois Press, 1958).
[16] 对于文化因素的误用的例子，参见Dominique V. Turpin, “The Strategic Persistence of the Japanese Firm,” Journal of Business Strategy (January-February 1992): 49-52, 他认为，日本企业对于市场份额的重视超过利润，这一点源于日本文化价值中对于持续性的重视。但这并不能解释为什么日本没有坚持在其他行业发展，如纺织、造船等。
[17] John C. Pelzel, “Factory Life in Japan and China Today,” in Craig (1979), p. 390.
[18] Sanford Jacoby, “The Origins of Internal Labor Markets in Japan,” Industrial Relations 18 (1979): 184-196.
[19] Dore (1974), p. 388.
[20] 据Chalmers Johnson的说法：“精英开发并传播意识形态，试图说服公众，国家的社会条件是除了政治以外的任何事物所造就的，如文化、历史、语言、民族性格、气候，等等。”参见“The People Who Invented the Mechanical Nightingale,” Daedalus 119 (1990): 71-90; 还可参见Johnson, MITI and the Japanese Miracle (Stanford: Stanford University Press, 1982), p. 8.
[21] 关于文化论与企业组织论在解释东亚的结构性的相对优势，参见Gary G. Hamilton and Nicole Woolsey Biggart, “Market, Culture, and Authority: A Comparative Analysis of Management and Organization in the Far East,” American Journal of Sociology 94 (1988): S52-S94.
[22] 参见 New York Times , June 25, 1994, p. D1.
[23] “Decline in Recruiting Slows to 10% Drop,” Nikkei Weekly , June 6, 1994, p. 3.
[24] 关于日本经济模式的未来这个宏观问题，参见Peter F. Drucker, “The End of Japan, Inc.?” Foreign Affairs 72 (1993): 10-15.
