关于日本现代工业结构，最显著的特征是大型组织长期以来在经济中占支配地位。日本在1868年明治维新以后，迅速从一个农业社会崛起成为一个现代的工业强国，这与财阀的发展密切相关，即二次世界大战以前统治日本工业的巨型家族联合企业，如三菱和住友。二战前，日本10家最大的财阀占金融领域总实收资本的53%，占重工业总实收资本的49%，占整个经济的35%。 [1] 二战结束时，“四大财阀”三井、三菱、住友和安田控制了日本所有行业的四分之一实收资本。 [2]
财阀在美军占领时期解体，后来逐渐重组为现在的经连会（keiretsu）。日本工业在规模上持续增长，今天日本的私有经济远比华人社会的私有经济高度集中。论营业收入，日本前10家、20家和40家最大的公司位居世界第二，仅次于美国排名相同的企业；其前10家企业的收入更是中国香港前10家企业的20倍，是中国台湾前10家企业的50倍。
也许有人会有异议，认为虽然日本公司平均比华人公司大许多，但是它们的规模在全球范围内比却并不大。例如表1是从员工人数而非营业额来评估世界十大工业国家最大企业的规模。在这张表上，日本最大的企业平均比美国、德国、英国和法国的企业小。就占产业总雇佣人数的百分比来看，日本企业在这组国家中是最不集中的，与荷兰、瑞典和瑞士等更小的欧洲国家相比，情况尤为如此。
但是这样的对比会造成误导，因为日本公司实质上是网络组织。表中涵盖的许多日本公司都是作为单独的组织计算的，如三菱重工业公司和三菱电器公司，而它们在经连会网络中是相互联系的。经连会不十分独立，但也远非集成，允许在名义上独立的组织共享资本、技术和人力资源，而这一切不对网络外企业开放。
我们不妨以丰田公司为例来说明网络对企业规模的影响，该公司在20世纪80年代末是日本最大的工业公司。按销售计，丰田公司6.5万名工人每年生产450万辆汽车。同期美国通用汽车公司75万名工人生产了800万辆汽车。也就是说，通用汽车产量不到丰田的两倍，但员工却是后者的十倍以上。 [3] 这背后的原因是丰田的生产能力更高。在1987年，丰田的高田工厂可以在16个工时内生产一辆汽车，而通用公司的麻省弗拉明翰工厂则需要31个工时。 [4] 更重要的一个原因是，丰田把每辆车的装配部件都承包了出去，而通用公司是纵向集成公司，同时有许多零件供应商。丰田是所谓的纵向经连会的领导者，它自己只完成设计和最后的装配工作。但是它通过网络又与上百家独立的分包商和零件供应商连接在一个非正式但是持久的网络中。通过它的经连会伙伴，丰田能够以不到通用公司一半的规模和十分之一的工人数量，而获得设计、制造和企业营销方面的规模经济。无论如何，丰田都是一个巨型组织。
表1. 工业总集中情况
资料来源：F. M. Scherer and David Ross, Industrial Market Structure and Economic Performance , 3d ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1990), p.63
尽管日本有许多大型公司，但可能让人感到意外的是，它也有相当规模的小型企业。其实，日本小公司经济是其工业结构更具韧性的一个证据，并已得到深入研究。根据1930年的普查数据，日本几乎三分之一的就业人口可以归类为独立的小企业家，制造业总产量的30%来自雇员不足5人的工厂。 [5] 这些企业一般是家族企业，也归家族经营，与华人的家族企业一样，它们主要是零售商店、餐馆、面馆、乡镇工业（包括金属加工领域的许多小作坊），以及纺织和陶瓷等传统手工业。许多人相信这些小型的传统企业将随着工业化的进展而消亡，就像在印度一样。但总体而言，它们没有消亡。例如，在30年代时，传统的独立小织布工厂比大型的纺织厂在扩展市场份额上更胜一筹。 [6] 1954至1971年间，日本制造企业的数量翻了一番，但是同一时期的美国制造企业的数目才增加了22%。 [7] 1967年，日本60%的制造业工人都在不足10人的小企业中工作，而在美国这一数字只有3%。 [8] 大卫·弗里德曼（David Friedman）甚至认为充满活力的小企业才是日本“奇迹”的实质，而非著名的巨型企业。 [9] 从这方面来说，日本的产业结构看似与华人社会的结构有诸多相似之处，都有星罗棋布的小型家族企业。
然而这一观点过分强调并曲解了日本小企业的重要性。虽然日本小型制造企业的数量是惊人的，但是它们中的许多并不是真正意义上的独立公司，而是在经连会网络中与大型企业联系在一起的。与美国硅谷等工业区的小企业网络相比，日本经连会网络中的关系更持久且亲密。大型企业的供应商和分包商依赖大企业并不仅仅是为了拉订单，同时还有着人员、技术以及管理建议上的需要。因为经连会网络赋予了回报性的道德责任，它们不能把产品到处随意买卖，或谋求最具竞争力的价格。事实上，它们更像是纵向集成的美国企业中受控制的供应商，而非真正意义上的独立小公司。
而且，如果认为日本的小公司是日本经济的先锋，那就大错特错了，这一点与中国台湾和香港的情况不同。日本的许多小企业涉足的是相对单调乏味且效率低下的零售、餐馆和其他服务领域。在制造业中，它们集中在机床工业，不论日本还是其他国家，这个工业领域一直都适合于小规模经营。而大多数重大的技术创新和产量增加都是由大型、具有高度竞争力的出口型公司实现的。
以计算机工业为例。在这一领域，很典型，大规模并不是一个优势，而往往是一个累赘。在美国，IBM在20世纪70年代时占全美计算机市场总额的80%，但是它的统治地位却被一系列刚起家的小公司蚕食，其中包括数字设备公司（DEC），20世纪70年代它就开始以新一代技术——微型计算机抢夺IBM的主机型业务。80年代后期，数字设备公司的微型计算机市场又被更新更小的工作站厂商挖走，如太阳微系统公司（Sun Microsystems）和硅谷图形公司（Silicon Graphics）。在每一种情况下，都是大型公司的产品线和创新能力开始僵化，领先技术的开发则由小型灵活的竞争对手完成。
相反，日本的计算机工业则由四大厂家支配，即日本电气公司（NEC）、日立、富士通和东芝。在过去的一代，似乎所有本土的技术创新都是由这四家公司做出的。在日本看不到新兴的、雄心勃勃的小公司组成第二级生产商，前赴后继挑战四大公司的支配地位。由于日本工业没有这一个层级，许多大公司不得不收购美国小公司来建立新的市场落脚点（如1990年，富士通收购了硅谷的霍尔计算机系统公司） [10] ，或与更大的公司组成联盟（如1994年成立的日立—IBM，以及富士通—太阳联盟）。 [11] 虽然在日本一个毫无根基的小公司也偶尔可以崛起成为业界的领导（五六十年代的本田汽车公司就是一个例子），但是这样的例子少之又少。小公司也经常参与创新项目，但通常是在大合作伙伴的指导下进行的，大公司才是领导和推动力的真正来源。日本小企业在经连会网络中与大公司合作的能力本身就是重大的组织创新，但是它并不与这个观点相矛盾，即无论在数量上还是在创新和推动力方面，大规模企业支配着日本经济。
日本工业结构的第二个显著特点与第一个特点是紧密相连的，即在日本经济发展早期，家族管理就被专业管理所取代。日本很快便适应了以公司形式建立企业。今天，日本有许多专业化管理、多部门、等级式、公共持股的上市公司。采用公司形式反过来又使公司向大规模发展，进而成为缔造出以规模庞大、资本密集和生产流程复杂为特点的产业的前提。
与世界上其他国家一样，日本的公司也是从家族企业起家的。尤其是那些大财阀，在战后解散之前，它们一直归家族所有，如三井家族的11个分支掌握了90%的财富，而且有正式安排以确保整体行动一致。三菱财团则由岩崎家族的两个支系控制着，控制权在两支之间交替更换，住友的股份由家族的一个首脑控制。 [12]
虽然财阀至解体前都归家族所有，但是它们在此之前就已经走上了专业管理的道路。“番头”（banto，即总管），即外聘的执行官，往往与控股家族没有关系，他是被聘来掌管家族生意的。与中国形成鲜明对比的是，总管的作用在明治维新和工业化开始之前就已经非常成型了。 [13] 例如到18世纪时，大阪的传统商人中间就签了协议，不将企业传给他们的子女，而是充分发挥总管的作用。像在传统的手工业那样，总管要经历一段学徒期，尽管他们的地位如同封建主的家臣，但是在管理决策上他们享有很大的自主权。确实，日本的一句谚语反映了日本人很早就清楚家庭主义的危害：“祖父艰苦创家业，孙辈享乐败家道。” [14] 虽然任人唯亲的现象日本也有，但是远不及中国普遍。许多大型日本公司禁止雇用姻亲亲属。公司招聘通常都依据客观的标准，如大学文凭或入职考试等。 [15] 关于日本企业的这种非家族性倾向，有个典型的例子，本田宗一（本田汽车公司的创始人）执意不让自己的几个儿子染指企业，以免公司成为家族王朝。 [16]
管理的专业化通过若干层面实现。在明治维新前的传统家族企业中，领取薪资的总管长期被赋予最高决策权。到了20世纪，这些主管的教育和精明程度稳步提高。1868年以后成立的新企业中，公司创始人可能与专业主管一起合作经营公司。虽然这种模式跟在中国一样常见，但是到了第二代人，创始人的子女则一般退居幕后，成为一个被动的股东，而实质的控制权交给拿薪资的主管。在股份公司里，专业经理经常在企业里享有股份，有时也会逐渐成为唯一股东。 [17] 虽然不同的财阀在不同的时期转向专业管理（例如，在三菱集团，这一过程要比三井集团早很多），但到20世纪30年代的时候，所有家族企业已经不再把高层管理位置留给家族成员了。 [18]
在日本，从家族所有向公共持股的上市公司的转换时间稍长一点。尽管财阀以及其他企业的家族业主很早就退出了管理，但是他们仍然不情愿放弃所有权和对公司的正式控制权。虽然日本早在明治时期就引入了股份公司的法律条文，但是许多家族业主仍紧握着股份。偶尔可以看到某些支系家庭和无血缘关系的雇员可以获准购买股票，但是通常数量都比较少，而且在投票权和股票处置权等方面受法律的限制，这些条款是从江户时代遗留下来的。直到有了1893年的《商法》和1898年的《民事法》，这种股东投票权的不平等性才得以消除。 [19] 此后，为了避免家族控制权遭到削弱，许多家族做了一些安排，规定股票需集体持有，以此杜绝后人将股权出售给外人。在财阀家族内部通常立有协议，协议规定，投资的收益只能再投资给隶属财阀的公司。 [20]
家族对大型企业的拥有权随着1945年美国占领日本戛然而止。美国正在实施“新政”的政府官员说服麦克阿瑟将军，财阀控制权所代表的财富高度集中是不民主的，而且也是滋生日本军国主义的温床（这是他们给出的少见意识形态色彩的假设之一）。大型家族信托机构的老板被勒令将股票交给财阀解散委员会，然后公开出售。 [21] 与此同时，在战前和战争期间掌管财阀运营的股东和高级管理者遭到肃清。大型企业的高层管理由此出现巨大空缺，大多由没有大额股份的年轻中层经理填补。在这些新经理的领导下，财阀网络迅速以经连会的形式重建起来，但是所有权已经高度分散了。由于土地改革（农业大地产被分割）、对个人资产高额征税，以及战败所带来的股票贬值，几乎没有哪个大财产所有者能够幸免。 [22]
所有这些发展的结果，就是战后日本企业的出现，这些企业更接近于伯利（Berle）和米恩斯（Means）所描述的现代公司而非战前企业。日本企业大多数实行专业管理、由大众分散持股，因此其所有权与经营权是分开的。日本成为所有工业化国家里家族所有权比例最低的国家之一（按市场资本总额计算），1970年家族或个人持有的所有股权只有14%。 [23] 日本工业虽然高度集中，但所有权却非常分散。大多数日本公司的股票被其他机构，如养老金基金会、银行、保险公司以及其他公司（特别是公司所属的经连会，在经连会中交叉持股现象比较普遍）持有。随着规模的不断扩大，日本公司还废除了许多家族管理企业盛行的“一言堂”式的组织体系，采用了等级制的、多部门的组织结构。
普遍使用职业经理人，甚至使日本在工业化之前就建立了相当持久的经济组织。大丸百货连锁店的源头可追溯到两个世纪以前的下村家族，三井和住友经连会的渊源则更为古老。住友的前身是苏我里右卫门于1590年在京都成立的一个铜制品加工作坊，后来迅速向采矿、银行业和贸易领域发展。虽然日本许多小企业不断地成立、消亡，但是大型企业却有强大而持久的生命力，它们从经连会合作伙伴处获得的相互支持又增强了这种持久的力量。企业规模庞大，加上机构的持久，意味着日本人可以轻而易举地建立品牌。他们在美国、欧洲和其他目标市场广泛地建立了营销组织，这与华人形成了鲜明的对比。
那么日本工业的大规模到底是政府政策刻意扶持的结果，还是文化因素所造成的呢？答案是，跟韩国一样，政府的确在促进大规模工业方面扮演了某种角色，但即使没有政府的干预，日本企业的规模也照样会发展壮大。在明治早期，政府在扩大一些大型财阀的家族财产方面起了非常重要的作用。1868年之前属于地方政府的藩工业在1869年被废除，它们的资产实际上被私有化了。东京中央政府拥有的其他企业，在日本国家资本主义初次尝试失败几年之后，也被私有化了。这些前国有工业成为一批大规模私有企业的核心。此外，日本政府与财阀紧密合作，向它们提供信贷并招揽生意。二战后，这种合作形式再度上演，当时日本银行（the Bank of Japan）为许多大型城市银行提供信贷担保，城市银行则将低息贷款提供给大企业客户。日本政府善于跟日本大企业携手合作的声名远播在外，它们从未像美国政府那样对大企业采取敌对态度。
日本政府对大规模工业的支持，鼓励了私有经济业已存在的规模趋势，即便没有国家扶持，它们也很可能会朝着规模化的方向继续发展下去。与韩国或法国不同，日本政府从未直接或者大幅补贴大规模工业。日本政府的扶持更多是片段性的，跟大规模工业的发展时期也不直接相关。因为有职业经理人和行政的等级制，日本企业实现了自身的制度化，它们从未遇到过像华人公司创始人去世后企业崩解或创业精神丧失等问题。日本大型企业的许多独特组织特点，譬如组成网络组织、关系协议、终身雇用制、交叉持股，等等，都是日本私有经济的创新。
大型企业和行政等级制并不总是优势。前面已经谈到，日本在计算机和其他高科技领域缺乏一个层级，即富于进取心的小公司。日本四大计算机公司是刻意按照IBM的模式建立的，当然也都患上了IBM式的迟钝症，譬如对于新技术和市场缺乏敏锐的辨别力。在日本大型公司的官僚体系中决策制定慢得惊人，日本人的文化要求所有人意见必须统一，这就导致连最平常、最无关紧要的决定也必须得到半数或更多的上级主管的同意。 [24] 没有复杂行政结构的小家族企业则往往能够更快捷地作出反应。
从另一方面说，大规模实现日本在关键经济领域的主导地位，否则它将被排除在这些领域之外。20世纪70年代和80年代，日本公司向美国汽车和半导体工业发起攻击，很难想象，如果没有具备足够丰富的技术资源和资金的大型企业，这样的挑战如何才能取得成功。为了抢占市场份额，譬如NEC和日立等半导体公司不得不打价格战，由此导致利益空间锐减，美国竞争对手常常谴责它们倾销。 [25] 这些公司之所以能够渡过这段低盈利期，是因为它们可以从譬如电子消费产品等其他盈利的部门获得补偿。此外，日本的大公司不仅自己有金库，而且得到经连会内部其他伙伴的财务支援。韩国半导体公司一直渴望能够复制这一成绩，因为它们都是集中型的大企业，集中程度甚至超过了日本。但是在没有政府大力支持的情况下，很难想象中国香港和台湾地区的企业能够做到这一点。
日本企业能够很早就超越家族企业的模式而迅速成长，是因为日本家庭与华人家庭有着迥然不同的特点。我们接下来就讨论这个问题。
[1] Masaru Yoshimori, “Source of Japanese Competitiveness, Part I,” Management Japan 25 (1992): 18-23.
[2] Richard E. Caves and Masu Uekusa, Industrial Organization in Japan (Washington, D.C.: Brookings Institution, 1976), p. 60.
[3] “The Japanese Economy: From Miracle to Mid-Life Crisis,” Economist , March 6, 1993, pp.3-13.关于这个议题，还可以参见 Kuniyasu Sakai, “The Feudal World of Japanese Manufacturing,” Harvard Business Review 68 (1990): 38-47. 关于日本汽车产业的集团关系背景，参见Koiclvi Shimokawa, “Japan’s Keiretsu System: The Case of the Automobile Industry,” Japanese Economic Studies 13 (1985): 3-31.
[4] James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production (New York: Harper Perennial, 1991), p.83. 这个数字夸大了丰田的整体生产力优势，因为弗雷明汉（Framingham）厂区是通用汽车公司的表现最差的一个。
[5] William W. Lockwood, The Economic Development of Japan (Princeton: Princeton University Press, 1954), pp.207, 110-111.
[6] Lockwood (1954), p. 206.
[7] David Friedman, The Misunderstood Miracle (Ithaca: Cornell University Press, 1988), p. 10.
[8] Caves and Uekusa (1976), p. 3.
[9] 弗里德曼（Friedman, 1988）基于对日本机床行业的详细分析提出了这个宽泛的论点。但是，因其工艺生产技术，较短的生产运行期和小规模，机床产业不能代表整个制造业。
[10] “Founder of Hal Computers Resigns to Be Fujitsu Consultant,” New York Times , July 16, 1993, p. D4.
[11] 参见“Japan, US Firms Enter Microprocessor Pacts,” Nikkei Weekly , May 2, 1994, pp.1, 19.
[12] Lockwood (1954), p. 215.
[13] Lockwood (1954), p. 215. 还可以参见Shigeaki Yasuoka, “Capital Ownership in Family Companies: Japanese Firms Compared with Those in Other Countries,” in Akio Okochi and Shigeaki Yasuoka, eds., Family Business in the Era of Industrial Growth (Tokyo: University of Tokyo Press, 1984), p. 2.
[14] Yasuoka in Okochi and Yasuoka (1984), p. 9.
[15] Ronald P. Dore, British Factory, Japanese Factory (London: Allen and Unwin, 1973), p. 270; 还可以参见James C. Abegglen, The Japanese Factory: Aspects of Its Social Organization (Glencoe, Ill.: Free Press, 1958), p. 17.
[16] 不让子辈参与公司运营的决定是和本田的二把手藤泽武夫一起制定的。藤泽自己也是番头出身，早早就被本田聘来专职管理公司业务。Saburo Shiroyama, “A Tribute to Honda Soichiro,” Japan Echo (Winter 1991): 82-85.
[17] 参见Hidesasa Morkiawa的评论，Okochi and Yasuoka (1984), p. 36.
[18] 因此，住友商事株式会社当时名义上的总裁是住友家族的首领住友吉左卫门，但他将经营权授给职业经理铃木马左也。住友财阀的职业经理人还在该公司董事会任职。Michael L. Gerlach, Alliance Capitalism: The Social Organization of Japanese Business (Berkeley: University of California Press, 1992), pp.98-99.
[19] Yasuoka in Okochi and Yasuoka (1984), pp.9-10.
[20] Yasuoka in Okochi and Yasuoka (1984), pp.17-18.
[21] 关于这一过程参与者的历史叙述，参见Eleanor Hadley, Antitrust in Japan (Princeton: Princeton University Press, 1970).
[22] Yoshimori (1992), p. 19.
[23] Yoshimori (1992), p. 20. 这里部分转载了Yoshimori提供的表格，该表旨在对比日本、美国、英国、西德和法国的家庭持有企业比例，日本排名最低。
[24] Abegglen (1958), p. 84.
[25] 从美国的角度讨论这一竞争, 参见Clyde V. Prestowitz, Jr., Trading Places: How We Allowed Japan to Take the Lead (New York: Basic Books, 1988), pp.26-70.
