位于马萨诸塞州洛厄尔的王安实验室（Wang Laboratories）是以家庭生意开始的。到1984年为止，王安以电脑设备制造商的身份坐拥22.8亿美元收入，并一度雇用了24 800名员工，最终成为波士顿最大的雇主之一。 [1] 王安在1951年创立王安实验室，他出生于上海，十二岁时移民美国。王安实验室在20世纪50年代末上市，在下一代间成为一个伟大的美国高科技创业的成功故事。但当王安在20世纪80年中期准备退休的时候，他坚持让在美国出生的儿子王烈（Fred Wang）来接手公司。王烈的提升越过了若干业绩卓越的高级经理，其中包括约翰·康宁汉（John Cunningham），后者在公司内部大多数人看来是王安最为合理的接班人。王安之子提升背后令人瞠目的裙带关系让一批美国经理人感到被排挤，他们迅速离开了公司。 [2]
即便是作为一个变化无常的电脑产业公司，王安实验室之后的衰败也让人惊讶不已。在王烈接手一年后，公司公布了有史以来第一次亏损。公司90%的市值在四年之内蒸发，1992年公司宣布破产。王安最终承认自己儿子不够资格担任经理角色，并且被迫将他解雇。这一为美国人所熟悉的华人品牌是否能够熬过20世纪90年代的最后几年还是个未知数。
王安实验室的故事，虽然远离中国本土，依旧揭示出华人商业的一个基本规律：虽然华人产业过去二十年间在全球范围扩张，以及许多华人公司有着高科技、现代化一面，华人产业还持续着其基于家庭纽带的套路。华人家庭提供开创新商业所需要的社会资本，但它同时制造了对于这些企业最重要的结构性限制，这一限制令它们无法演化成可持续的大型企业。
王安实验室的惨败展现出华人文化的另一些层面。有一些观察家注意到，在王烈接手后出现的许多问题其实是其父管理方式所导致的。王安一直是一个专制的公司总裁，不愿意将权力下放。1972年，公司已经有2 000员工，其中136人直接向他汇报。 [3] 王安本人精力充沛、能力卓越，能够将这一个极具华人特色的辐射式的管理体制盘活，在某些层面上甚至提振了全公司上下的士气。但是在王安退休之后，这一管理体系就愈发难以制度化，并且加快了公司的衰败。这样的管理手段在全球的华人商业中依旧持续着。他们的家庭根源强壮且根深蒂固。
华人构成了这个世界上最大的种族、语言和文化群体。他们分布广泛，生活在各式各样的国家中，其中包括依旧由共产党执政的中国大陆，寄居大量海外华侨的东南亚，还包括美国、加拿大和英国在内的工业民主国家。
虽然有着这些政治环境的多样化，我们依旧可以看到一个相对趋同的华人经济文化。其最为纯粹的形式体现在台湾、香港和新加坡，因为那里的华人是多数民族，且政府没有像在中国大陆那样推行由意识形态所决定的经济发展模式。但这一文化也同样可见于马来西亚、泰国、印度尼西亚等国家的华人少数民族领地。邓小平在20世纪70年代推行经济改革之后，中国大陆出现的开放型私有经济体中也出现了这样的文化。此外，正如王安的例子所昭示的那样，这一文化甚至在美国也清晰可见，虽然在美国趋于主流文化的融合度要高于东南亚地区。每当政府允许华人群体自行组织行事，类似的经济行为就会出现，这一点说明这一经济文化是中华文化的自然性外延。
台湾、香港和新加坡等华人社会的产业结构最为显著的特色是企业的小型化。 [4] 在西方、日本和韩国，随着经济发展，我们看到的更多是企业规模的迅速扩张，而非企业数量的增加。而在华人文化中，情况正好相反。比如在台湾，1971年之前成立的44 054家制造企业中，68%是小型企业，其余23%被列为中型企业，其雇员都在50人以内。 [5] 这一类公司在1966到1976年间的增长率是150%，然而通过员工总数所衡量的公司平均规模不过增长了29%。而韩国复制了日本和美国的增长模式，于是情况截然相反：制造业的公司总数同期只增长了10%，然而企业的员工总平均数增长了176%。 [6] 虽然台湾有一些大型企业，但规模是远远无法与韩国企业相提并论的。这一区别很明显不能用发展阶段论来解释，因为韩国的发展略微落后于台湾。台湾在1983年最大的企业台塑销售额为16亿美元，员工总数为31 221人，而韩国的大型企业例如现代和三星，二者同期的销售额分别为80亿美元和59亿美元，员工总数分别为137 000人和97 384人。1976年，台湾公司的平均规模只有韩国企业平均规模的一半。 [7]
小型企业在香港更是王道，香港因其微小企业所构建的极富有竞争力的市场而享有盛名。的确，香港公司的平均规模事实上已经萎缩了：1947年，香港拥有961家公司，一共雇佣了47 356名员工，平均每家公司雇佣49.3人，而到了1984年，香港共有48 992家公司，总共雇用了904 709名员工，平均每家公司雇佣18.4人。 [8] 甚至在观塘这样的工业区，虽然建立的初衷就是为了鼓励大型企业的发展，72%的公司只有50名以下的雇员，只有7%的企业雇佣了200名以上的员工。 [9] 这一企业规模的萎缩，部分是因为中国大陆的广东省在20世纪80年代对香港开放贸易；许多较大型的制造企业都移植到内地以利用当地的廉价劳动力。另一方面，资本从大陆倒流涌进香港，并用以在那里打造若干大型企业。海外华人群体的数据也显示出相类似的模式。例如在菲律宾，华人公司的资产是非华人公司的三分之一。 [10] 在1990年《财富》杂志所调查的环太平洋最大的150家企业中，只有一家台湾“国有”的石油公司是华人企业。 [11]
台湾产业的小规模化与台湾发展的另一个独特之处相关：大部分的制造业是在大型城市区之外完成的。晚至20世纪60年末，台湾制造业过半的劳动力都是在七个最大的城市和九个最大的城镇区域之外工作。 [12] 家庭手工业中大部分的制造业由兼职农户完成，中国大陆在去集体化之后也出现了同样的情况。这些公司通常完全由家庭储蓄来支撑，使用家庭劳动力来生产科技含量低的塑料部件、纸质产品等。 [13]
在台湾一直也存在着大型的“国有”企业，尤其是在石油化工、轮船制造、钢铁、铝业，更近期则是半导体和航空业。这些企业中有的在日本殖民时期就已经成立了，1945年当国民党控制台湾之后，这些企业被收为“国有”。爱丽丝·埃姆斯登（Alice Amsden）认为，台湾的“国有”部门在许多关于台湾发展的讨论中被忽略了，而这些企业在台湾早期的工业化中扮演了重要的角色。 [14] 但是这些大型“国有”企业过去一直是台湾经济最缺乏活力的部分，其在GDP中所占的比例逐年下降。它们中许多都在亏损经营，由政府以“国家安全”的名义维系生产，抑或“国有制”是这类社会中发展大型企业的唯一途径。 [15] 从20世纪50年开始推动台湾经济高速发展的，是以小型企业为主的私有商业部分。
而在其他亚洲社会中，还有另一种个体商业之外的经济组织结构，或可统称为“网络组织”。 [16] 规模最大、最有名望的莫过于日本的经连会 （keiretsu，在二战前被称为zaibatsu，即财阀），例如住友和三菱集团：都是公司联盟，通常以某一银行为中心，互相持股并且以彼此作为优先合作伙伴。韩国的网络组织被称为财阀 （chaebol），其中最有名的莫过于三星和现代。这些网络组织在经济规模和领域上达到了西方行业领军企业的水平，但是对比规模相当的垂直结构的美国公司，这些组织在结构上更为松散，拥有更大的灵活性。
台湾也拥有网络组织，但性质却大不相同。首先，它们对比日本和韩国的组织来说在结构上要小许多：日本最大的六家经连会平均有31家企业， [17] 韩国的财阀平均有11家，而台湾的网络组织平均只有7家。台湾商业组织中的平均企业规模也要更小，而它们在经济体中的角色也小得多。日本和韩国的网络组织囊括了各自经济体中最庞大也最重要的企业，然而台湾的组织则更边缘化：台湾规模最大的500家制造商中只有40%属于商业集团。 [18] 和日本财团不同的是，这些商业组织并不以一家银行或者金融机构为中心。大多数的台湾公司和若干不同的银行打交道，而后者一律都属“国有”。 [19] 最后，将这些台湾组织成员连结起来的纽带性质亦不同：它们大多数以家庭为基础。从这个角度来看，它们更接近韩国的财阀，其纽带也是亲属关系，而日本经连会则是通过相互持股而彼此连结的公共企业。 [20]
华人社会的企业之所以小规模化，是因为几乎所有的私有部门商业都是家庭所有和管理的。 [21] 虽然找到精确的所有权数据比较困难，但是有证据显示，支配着香港、台湾和新加坡经济生活的小型商业绝大多数是由单一家庭所有的。 [22] 在日本和美国占主导地位的大型、科层制、公共持有、专业管理的法人团体（公司），出于各种实际目的，在华人文化的社会中不存在。
这并不意味着在中国大陆、台湾、香港和新加坡不存在大型企业或者职业经理人。包玉刚爵士名下的 “香港环球航运集团有限公司”一度是亚洲最大的航运公司，在世界各地都有分部。 [23] 李嘉诚的庞大帝国同样将总部设在香港，也成功地雇用了一大批职业经理人。在台湾，有十余个亿万家族控制了大型商业，在香港也是如此。香港股票市场上54%的资本由十个家族所控制（七个华人家族，一个英国犹太家族，两个英国家族）。 [24]
从外表看来，这些机构很像是现代法人团体，远在旧金山、伦敦、纽约和其他地方设有分部。但这些大型公司依旧是家族式管理，各区域分部往往由坐镇香港或台北的创始人的兄弟、表亲或女婿来主管。 [25] 在公司的高层，家族所有权和家族管理制度的分化要比日本和美国的公司缓慢得多。李嘉诚的帝国现在由他斯坦福大学毕业的两个儿子接管。包氏帝国分给了四个女婿来管理。在包玉刚去世前夕，他的帝国也依照家族的这些分支一分为四。 [26]
虽然许多大型企业在它们当地的股票市场上挂牌，但这并不意味着它们所受的家族控制要小于其他私有企业。家族往往不希望它们持股的比率低于35%到40%——这一比率足以保证它们在公司中的支配地位。 [27] 再者，许多公开发行的股票依旧为同一家族控股的银行或金融机构所持有。 [28] 这些扑朔迷离的持有关系往往掩盖了单一家族控制的真相。
家族生意并不是华人社会独有的现象；几乎所有的西方公司都是以家族企业的模式开始的，之后才采用了法人团体（公司）的结构。正如王安实验室的例子所示，华人社会工业化过程中最让人惊讶的一点是：华人家庭企业在从家庭管理转向专业管理过程中面临巨大的困难 ，而这恰恰是企业走向制度化和超越创始家庭生命线的必要步骤。
华人在走向专业化管理中所遇到的困难是与华人家庭主义的本质密切相关的。 [29] 华人非常倾向于信任与自己有关系的人，反之也同样非常不信任自己家族和亲属群体之外的人。 [30] 戈登·雷丁（Gordon Redding）关于香港商业的研究表明：
一个重要特征是，人们对家庭绝对相信，也相信已经建立起相互依赖且彼此互相留有余地的朋友和熟人。至于其他人，人们绝不会假设他们存有什么好意。人们大可以期望自己被人以礼相待，但过此界限，人们必须假设，所有人都跟自己一样，首先考虑的总是自身（如家庭）的最大利益。对于华人而言最重要的是，彻底弄清自己的动机，就是对于他人的动机时刻保持警惕。 [31]
在家庭之外的信任匮乏，致使不相关的人很难组建群体或者组织，例如商业企业。与日本最为突出的对比是，华人社会不是 群体取向的。这一区别为林语堂所捕捉到，他将日本社会比作一块花岗岩，而传统华人社会则是一盘散沙，每一粒就是一个家庭。 [32] 这就是为什么在西方观察者看来，中国社会常常看上去极度个体化。
在传统的华人经济生活中，没有类似日本的番头 （banto）之类的角色，即从外面请来管理家庭商业事务的专业经理人。 [33] 华人社会中即便是小型的商业也常常需要雇用非家庭成员，但是这些雇员与家庭老板或经理的关系非常疏远。他们没有日本人将企业或公司当做代理家庭的概念。非家庭成员的雇员不愿意为他人打工，不希望一辈子都在一家公司工作，他们希望获得自由身，创办自己的公司。 [34] 比较管理学研究发现，华人经理和雇员保持更加疏远的关系。 [35] 日本经理在晚上和手下员工一起出去喝酒时表现出的那种自发平等的友爱关系，在华人文化中甚为罕见。日本风格的公司活动中，往往一个办公室的人，包括经理和手下员工，会离开东京或名古屋到乡下去度假几天，而这一习惯对于华人和西方社会来说都是格格不入的。在香港或台北，静修或度假都常常限于家庭成员，偶尔会由更大规模的亲属团体参与。 [36] 华人公司中非家庭成员的经理人不会获得大笔的企业股权，并且常常抱怨与老板交涉时缺乏开诚布公的感觉。再者，他们经常在升迁的时候碰到发展瓶颈，因为重要职位往往会授予家庭成员。
正如韦伯和其他人所言，裙带关系是现代化的一大绊脚石，虽然华人社会有了惊人的经济增长，但在华人经济生活中，裙带关系还未完全消失。在某种程度上，它似乎变得更加紧密，因为对华人来说，家庭的地位要比在其他文化中更加居于中心，而华人也找到了围绕家庭发展的方法。为了解决接班人良莠不齐的问题，许多大型现代华人企业的创始人加强对子女的教育，他们会被送往斯坦福、耶鲁或麻省理工的商学院或工程学院。另外一种方法是通过嫁女将管理精英引入公司。家庭的责任是双向的：在美国研读医学或科学的儿子被召回家接手家业，这样的例子很多。但是这样的策略是有其局限性的，尤其是当公司规模扩大而家族却人丁不旺时。
看重家庭的价值观有着巨大的影响，它造就了在许多华人消费者中不寻常的困境，而这些困境在其他文化中则没有出现。以下是对香港购物的一段描述：
零售商照理要给予近亲更低的价格，而近亲照理也不可太挑三拣四……有一个老妇人小心翼翼地避开她妹妹的儿子所经营的一家杂货店，因为她会觉得每次她到店里去就有义务买点东西。倘若她要买个蓝色的物件，而店里只有红色的，她则不得不买红色的。因此她去非亲戚经营的店铺，在那里她可以仔细挑选合她心意的物件，如果找不到就不买，找到了也能拼命砍价。 [37]
华人社会中对于外围人的强烈不信任以及对于家庭管理制度的偏好，导致了华人生意中特有的三阶段周期律。 [38] 在第一阶段，某个企业家创立了生意，他通常是一个大家长的角色，将自己的亲戚安排在重要的管理职位上，并且以专断独行的方式管理公司。华人家庭的团结并不意味着其内部没有强烈的冲突，但在外部世界看来，这样的家庭表现出统一战线，而纷争也最终会由创始人来调解好。因为许多华人企业家都是一穷二白起家，因此整个家庭都愿意全心投入让生意成功。虽然生意可能雇用非家庭成员，但是公司的财务和家庭的财务基本是一体的。
在第一代企业家兼经理的管理下，即使生意兴隆并扩张，也不会朝着现代管理体制发展，变成有劳动分工、等级管理、去中心化的、多部门的组织结构。公司沿用高度中心化的轴辐式体制，整个组织的所有分支都向创始人直接汇报。 [39] 华人管理风格常常被人称作“人治”——也就是说，人事决定往往不取决于客观的业务指标，而是基于老板与下属的私人关系，即便他们之间没有亲属关系。 [40]
倘若该家庭公司成功的话，进化的第二阶段发生于创始人去世之后。中国文化的均分原则影响深远，即家庭里所有的男性继承人都继承相同等份的财产，因此创始人的所有儿子都获得相同等份的公司股份。 [41] 虽然所有的儿子都承担着管理公司的压力，但并不是所有人都心甘情愿。和其他文化一样，服从的压力会转化成叛逆，于是我们常常听到这样的故事，被送去美国或者加拿大学习商科的儿子，决定转到艺术或其他与父亲的商业世界毫不相关的专业。这些儿子合作管理公司的伙伴关系又和继承权争斗搅和在一起。虽然他们开始都持有相同的股份，但对于管理公司，并非所有人都有着相同的能力或兴趣。公司想要延续下去，最大的可能是由一个儿子承担起领导责任，把权威重新集中到他手中。如果事情没有照此发展下去，那么权威便会在兄弟间分裂。这一结果常常导致纷争，有时不得不通过正式的、合同化的权威来解决。如果责任的分担没能和睦地解决好，那么继承人会展开对于公司绝对控制权的争斗，有时候这将导致公司的分裂。
当公司的控制权传到创始人的孙辈，第三阶段开始了。这样企业持续了如此长的时间，往往会分化得更加厉害。因为子辈的子女数目各不相同，那么孙辈获得的股份也就大小不等了。倘若家庭生意非常成功，那么孙辈往往在富足的环境中成长。和家族企业创始人不同，孙辈往往认为他们的财富来得理所当然，而更不愿意为了保持家族企业的竞争力而做出牺牲，抑或他们对其他事物产生了兴趣。
从第一代到第三代之间企业家精神的逐渐衰落并不是华人文化中特有的现象。它存在于所有的社会中，被称为“布登勃洛克”（Buddenbrooks）现象。而爱尔兰俗语“富不过三代”（Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations）描述的就是家族兴衰。在美国，依照小型企业管理处的估计，百分之八的美国企业是家族持有的，而只有三分之一的家族企业延续到了第二代。 [42] 许多伟大的美国家族企业都经历过类似的衰落——例如杜邦、洛克菲勒（Rockefellers）和卡耐基（Carnegies）。子辈和孙辈可能在例如艺术或政治领域有超凡表现（例如尼尔森·洛克菲勒和杰伊·洛克菲勒），但他们在管理父辈的企业方面少有上佳表现。
然后，美国和华人企业家庭的显著区别在于，当发展到第三代的时候，很少有华人企业成功地完成制度化发展。美国家族企业则会迅速引进职业经理人，尤其是在公司创始人过世之后，当发展到第三代的时候，公司往往已经完全移交给职业经理人去打理。孙辈或许依旧作为大股东持有公司的股份，但是他们中很少有人会积极地参与公司的管理。
对比而言，在华人文化中，对于外围人的不信任往往使公司无法制度化。家族企业持有人往往不愿意让职业经理人来接手公司管理，而更愿意在公司的分化中默许新的发展，抑或让公司完全解体。这方面最好的例子是中国清末时期的盛宣怀，他早年飞黄腾达，但却不愿意把企业盈利所得再投资，转而将其资产的百分之六十放到了用以资助子辈和孙辈的基金当中。在他去世后的十年内，这一基金就被挥霍一空。 [43] 我们必须考虑到盛宣怀所在年代种种不利的政治因素，但他的例子似乎说明，一个原本可以成为中国的住友集团的企业，其资本被挥霍一空仅仅是因为华人对于家族的态度。
华人企业难以完成制度化，以及华人的遗产均分原则，解释了为什么华人家族企业总是难以壮大。这也赋予整个经济体一个大为不同的特征：公司不断地组建，兴起，然后破产。在美国、西欧和日本，许多产业（尤其是资本密集型产业）都是垄断性组织，由若干产业巨头分割市场。而在台湾、香港和新加坡，情况正好相反，那里的市场正如新古典主义经济学所期望的那般充满完美竞争，有着成百上千的小型企业激烈竞争以求生存。如果卡特尔式的日本经济结构显得反竞争的话，那么华人家族企业万花筒般的变化无常则显得竞争过度了。
华人企业小规模的另一个后果是华人品牌的消亡。 [44] 在美国和欧洲，19世纪晚期，烟草、食品、成衣以及其他消费商品行业中开始涌现出品牌化和包装化的货物，这一现象的原因是，制造商想要控制对他们货物开放的新兴大众市场，于是他们开始产销一体化。品牌的建立必须基于公司对于市场广度和深度的开发能力。品牌公司必须足够大，并且发展时间足够长，才能让消费者对于他们产品的质量和独特性有认知。例如柯达、必能宝、柯特尼（Courtney’s）和西尔斯等品牌都起源于19世纪。三洋、松下和资生堂等日本品牌的历史稍短，但均是由庞大的制度化企业所创造的。
而在华人企业世界中，几乎没有什么品牌。对于美国人而言，唯一熟悉的品牌是王安电脑，但这一例外同样证明了普遍规律。在香港和台湾，华人企业生产的布料供应给例如斯波尔丁（Spaulding）、鳄鱼（Lacoste）、阿迪达斯（Adidas）、耐克（Nike）和阿诺帕玛（Arnold Palmer），但却很少有华人企业创出自己的品牌。这背后的原因，我们从华人企业的周期律已经略知一二。因为他们不愿意发展出职业化管理，而且他们在产销一体化方面面临多重困境，尤其是进入到不熟悉的海外市场——这往往需要雇用有市场营销能力的本地人。华人家族企业很难壮大到能够大规模生产有特色的产品，少有企业能够维系到创建消费者口碑的那一天。因此，华人企业往往与西方企业合作来开发市场，而非像大型日本企业一样创立自己的市场部门。这样的合作对于西方企业来说是个好差事，因为华人企业不太会像日本企业那样在一个行业内主导市场营销。 [45] 在其他的案例中，例如喇叭男孩（Bugle Boy）系列服装，市场营销是由一个熟悉美国企业的美国华人来完成的。
华人企业保持小型以及家庭经营的特色不见得总是一个劣势，在某些市场中它有可能成为一个优势。华人企业在劳动密集型产业和其他变化迅速、高度分散的小型市场中表现最为出色，例如纺织、成衣、贸易、木材、电脑组装和配件、皮革品、小型金属器材、家具、塑料、玩具、纸制品以及银行业。小型的、家族管理的企业高度灵活，能够迅速决策。比较而言，大型的、等级制度的日本公司有着繁杂的共识决策机制，而小型华人企业能够更加迅速地对瞬息万变的市场做出反应。但华人企业在资本密集型的行业，以及在因制造过程繁杂而规模收益庞大的行业中就表现欠佳——例如半导体、航空、汽车、石油化工等。私立的台湾企业根本无法与英特尔（Intel）和摩托罗拉（Motorola）在生产最新一代的微处理器上竞争，而日立和NEC等日本公司就完全可以做到。 [46] 但他们在个人电脑的消费末端有着很强的竞争力，在那里数之不尽的非品牌商家纷纷开设小型流水组装线。
对于华人社会来说，有三条途径可以改变其无法创建大型企业的不足。第一是通过网络组织。也就是说，华人企业可以通过家庭或个体的关系与其他小型华人企业建立联络，构建相等规模的大型经济。今天的环太平洋地区，有着大量的彼此交叠且不时呈网状向外扩张的华人企业网络。在中国的福建和广东地区兴建暖房的多是以香港为基地的家族企业网络，扩散到邻近的大陆区域。家庭对于网络组织和家庭企业来说都是重要的，或许对于前者而言重要性要小一些。许多网络都利用了家庭以外的亲属关系，例如在中国南方的大型宗族组织。（在另一方面，一些网络关系完全不是基于亲属，而仅仅是基于个人信任和合同。）
第二种构建大规模产业的方法是吸引海外直接投资。在是否允许外国人扮演如此重要的经济角色这个问题上，华人社会一直很谨慎。在台湾地区和中国大陆，这一举措一直受到严格监管。
华人社会构建大型经济体的第三个方法是通过国家主导或者持有企业。在中国，小型的、竞争激烈的私有企业市场并非新兴现象；在农村或城市，这一系统在几个世纪以来一直是中国经济生活的特征。此外，传统中国在前现代时期（对比同时代的欧洲）就有着非常纯熟的生产能力和高超的技术水平，但这些都属于国家控制。比如，景德镇的陶瓷中心有着数十万居民，据说每一件瓷器在制造过程中要经过七十甚至更多人的双手。当时那里的陶瓷生产业一直以来都是国家产业，且没有规模相当的私人企业的记录。 [47] 同样，晚清政府——中国最后一个帝国王朝——开办了若干“官督商办”的企业，以垄断包括盐业和被认为对于国家安全至关重要的大量军工生产。在这些例子中，朝廷指派监督官员，但把生产的权力卖给民间商人，并对他们课税。 [48] 中国共产党在1949年赢得内战后，迅速按照马克思主义的原则将中国工业国有化。按照社会主义的标准，中国拥有若干巨型（且效率十分低下）的国有企业。但国民党同样在台湾地区从日本人那里接手了若干大型“国有”企业，直到最近还没有将其私有化。如果台湾希望在航空业和半导体生产业扮演重要角色，那么政府赞助（不管是“国有”还是政府补贴）可能是唯一的途径。
在华人经济生活中普遍存在的家庭主义扎根于华人文化的深处。我们接下来将要了解其特性。
[1] Charles C. Kenney, “Fall of the House of Wang,” Computerworld 26 (1992): 67-69；还可以参见Donna Brown, “Race for the Corporate Throne,” Management Review 78 (1989): 26-27.
[2] Daniel Cohen, “The Fall of the House of Wang,” Business Month 135 (1990): 22-31.
[3] Cohen (1990), p. 24.
[4] Gary Hamilton和高承恕（Kao Cheng-shu）认为，台湾地区的小企业规模与日本和韩国相似的假设并不基于事实，实际上台湾所有制造业企业中少于30名工人的企业的比例低于它的亚洲邻国。然而，他们的统计，即台湾雇用人数超过300的大公司数量超过日本，有很大的误导性。问题在于，所有公司中某一规模的百分比，并不是衡量它们经济重要性的最佳指数；更有效的方法是衡量总增值在国内生产总值的百分比。显而易见，日本和韩国的大公司在各自经济发挥的作用要远大于台湾的公司。Hamilton and Kao, “The Institutional Foundations of Chinese Business The Family Firm in Taiwan,” Comparative Social Research: Business Institutions 12 (1990): 135-151. 还可以参见Samuel P. S. Ho, Small-Scale Enterprise in Korea and Taiwan (Washington: World Bank Staff Working Paper 384, April 1980).
[5] Ramon H. Myers, “The Economic Development of the Republic of China on Taiwan, 1965-1981,” in Lawrence J. Lau, Models of Development: A Comparative Study of Economic Growth in South Korea and Taiwan (San Francisco: Institute for Contemporary Studies, 1986), p. 29.
[6] Tibor Scitovsky, “Economic Development in Taiwan and South Korea, 1965-1981,” in Lau (1986), p. 146.
[7] Myers in Lau (1986), p. 54. 还可以参见Ramon H. Myers, “The Economic Transformation of the Republic of China on Taiwan,” China Quarterly 99 (1984): 500-528.
[8] Simon Tam, “Centrifugal versus Centripetal Growth Processes: Contrasting Ideal Types for Conceptualizing the Developmental Patterns of Chinese and Japanese Firms,” in Stewart R. Clegg and S. Gordon Redding, eds., Capitalism in Contrasting Cultures (Berlin: De Gruyter, 1990), p. 161.
[9] John C. Pelzel, “Factory Life in Japan and China Today,” in Albert M. Craig, Japan: A Comparative View (Princeton: Princeton University Press, 1979), p. 379.
[10] G. L. Hicks and S. Gordon Redding, “Culture and Corporate Performance in the Philippines: The Chinese Puzzle,” in R. M. Bautista and E. M. Perina, eds., Essays in Development Economics in Honor of Harry T. Oshima (Manila: Philippine Institute for Development Studies, 1982), p. 212.
[11] 那家公司是中国石油天然气公司，是环太平洋地区的第四十一大的公司，在1989年以80亿美元的价格出售。 “The Pac Rim 150,” Fortune 122 (Fall 1990): 102-106.
[12] Gustav Ranis, “Industrial Development,” in Walter Galenson, ed., Economic Growth and Structural Change in Taiwan: The Postwar Experience of the Republic of China (Ithaca, N. Y. : Cornell University Press, 1979), p. 228.
[13] Justin D. Niehoff, “The Villager as Industrialist: Ideologies of Household Manufacturing in Rural Taiwan,” Modem China 13 (1987): 278-309.
[14] Alice Amsden, “The State and Taiwan’s Economic Development,” in Peter B. Evans, Dietrich Rueschmeyer, and Theda Skocpol, eds., Bringing the State Back In (Cambridge: Cambridge University Press, 1985), pp.78-106. 根据Amsden自己的数据，国有企业占工业总产值的比重为从1952年的57%跌至1980年的18%。
[15] Robert H. SKui, Leadership and Values: The Organization of Large-Scale Taiwanese Enterprises (Cambridge: Harvard University Press, 1976), p. 16.
[16] 关于亚洲网络组织的简介，参见Gary G. Hamilton, William Zeile, and Wan-Jin Kim, “The Network Structures of East Asian Economies,” in Clegg and Redding (1990), pp.105-129.
[17] Michael L. Gerlach, Alliance Capitalism: The Social Organization of Japanese Business (Berkeley: University of California Press, 1992), p. 82.
[18] Hamilton and Kao (1990), pp.140-142.
[19] Robert Wade, “East Asian Financial Systems as a Challenge to Economics: Lessons from Taiwan,” California Management Review 27 (1985): 106-127.
[20] Hamilton and Kao (1990), pp.145-146. 还可以参见Joel Kotkin, Tribes (New York: Random House, 1993), pp.165-200.
[21] S. Gordon Redding, The Spirit of Chinese Capitalism (Berlin: De Gruyter, 1990), p. 3.
[22] 许多在香港证券交易所公开上市的公司实际是通过家庭控制的。一位观察员报告说，在香港一半的大棉纺纱厂为家族所拥有，但是这实际上低于真实数据，因为家庭的所有权没有必要在企业申请时予以披露。Siu-lun Wong, “The Chinese Family Firm: A Model,” British Journal of Sociology 36 (1985): 58-72.
[23] 关于包玉刚（Y. K. Pao）的职业发展轨迹, 参见Robin Hutcheon, First Sea Lord: The Life and Work of Sir Y. K. Pao (Hong Kong: Chinese University Press, 1990).
[24] Redding (1990), p. 151.
[25] Robert Heller, “How the Chinese Manage to Keep It All in the Family,” Management Today (November 1991): 31-34.
[26] Heller (1991), p. 34: “The Overseas Chinese,” Economist , July 18, 1992, pp.21-24.
[27] “The Overseas Chinese,” p. 24.
[28] Richard D. Whitley, “Eastern Asian Enterprise Structures and the Comparative Analysis of Forms of Business Organization,” Organization Studies 11 (1990): 47-74.
[29] 关于中国企业颇有启发性的研究, 参见Wellington K. K. Chan, “The Organizational Structure of the Traditional Chinese Firm and Its Modem Reform,” Business History Review 56 (1982): 218-235, and Merchant Mandarins and Modern Enterprise in Late Ch’ing China (Cambridge: East Asian Research Center, 1977).
[30] 关于这一点，参见Richard Whitley, “The Social Construction of Business Systems in East Asia,” Organization Studies 12 (1991): 1-28.
[31] Redding (1990), p. 66.
[32] Redding (1990), p. 36.
[33] 在中国相当于“番头”的角色称为掌柜，掌柜是一个职业经理人，在某些时候业主不希望自己的角色为人所知，就指派掌柜主事。但日本文化中的番头要比中国的掌柜更为普遍。这一观点，我要感谢陈锦江（Wellington Chan）。
[34] Siu-lun Wong, “The Applicability of Asian Family Value to Other Sociocultural Settings,” in Peter L. Berger and Hsin-Huang Michael Hsiao, In Search of an East Asia Development Model (New Brunswick, N.J.: Transaction Books, 1988), p. 143.
[35] Gary G. Hamilton and Nicole Woolsey Biggart, “Market, Culture, and Authority: A Comparative Analysis of Management and Organization in the Far East,” American Journal of Sociology 94 Supplement (1988): S52-94.
[36] Francis L. K. Hsu, Iemoto: The Heart of Japan (New York: Schenkman Publishing Co., 1975), p. 15.
[37] Quoted by Wong in Berger and Hsiao (1988), p. 136.
[38] For descriptions of this evolution, 参见Wong in Berger and Hsiao (1988), pp.140-142; and Redding (1990), pp.104-106.
[39] John Kao, “The Worldwide Web of Chinese Business,” Harvard Business Review 71 (1993): 24-34.
[40] Whitley (1990), p. 64.
[41] Wong in Berger and Hsiao (1988), p. 139.
[42] Brown (1989), pp.22-29
[43] Albert Feuerwerker, China’s Early Industrialization (Cambridge: Harvard University Press, 1958), pp.84-85.
[44] 该观点见于 Redding (1990), p. 5.
[45] Redding (1990), p. 229.
[46] 在生产先进的微处理器和其他逻辑电路的竞争上，日本半导体厂商没有取得像英特尔和摩托罗拉等公司那样的成功；它们在生产缓存和半导体业务的大宗商品中要成功得多。然而，它们的技术复杂水平要远远高于任何其他亚洲国家。
[47] W. J. F. Jenner, The Tyranny of History: The Roots of China’s Crisis (London: Allen Lane/Penguin, 1992), p. 81.
[48] 这些官督商办工业是非常低效的。任命负责监督的官员认为自己主要责任是收税。和在私有部门一样，升迁靠的是亲属关系，而不是基于普遍性标准的基础；运行这些企业的官员往往缺乏主动性。日本政府则与之形成鲜明对比，它早早就将这些行业出售，清政府（以及各区域和地方政府）没有将这些工业私有化，反倒把它们作为税收来源。Feuerwerker (1958), pp.9-11, 22-23.
