要简单，要聪明地简化！
做一切都必须简单！为什么通往火星的飞船我们都能造，而智慧地一起合作却做不好呢？为什么上面那些领导最近把自己设定的目标都要称作挑战？为什么他们要把团队合作都说成摆在我们面前的挑战？他们难道早已预料到我们会闹矛盾？是不是在完成目标的一切工作前特意给我们设下了陷阱？是不是现在做什么事都成了挑战？
本书要探讨我们生活中自己造成的复杂性，揭示其原因，回答为什么发展到了如今的程度；最后呼吁大家把工作改成简单的方式，但并非是“粗略”的简单，而是“精致”的简单。我们每个人可能都听到过领导这样的要求：“要巧干，不是苦干。”但是你只能在早先的工作里这么做，要让团队更加精准地行动，那么许多东西必须要改变，很多很多要变。我们若觉得工作容易，那就是因为我们已经走入一个错误的方向，有了许多愚蠢的做法。我要指出你那过于复杂的工作的另一面，要告诉你，这是由于不够聪明或者完全错误甚至愚蠢所造成的。
在本书的准备阶段，我花费了许多时间在网络上搜索，这当然是为了得到启发，我在奥利瓦·米歇尔（Olivia Mitchell）女士的网页上找到了一个图表，细看这个图表时我仿佛突然眼前一亮，立即放下了一切工作，思考良久。（热情推荐以下网址：http://www.speakingaboutpresenting.com/content/presentation-simplicity.）我随即根据米歇尔的一张图表重新组织了本书的结构，我在她的原图上做了更改，如图1-1所示。
图1-1 简易化曲线，版本之一
奥利瓦·米歇尔在她的网页上介绍了如何做一次完美演讲。一个专家所拥有的全部知识，综合起来构成一个极其复杂又相互影响的知识网络，不过作为演讲者，最好不要期待听众也有同样的知识结构。应对办法有两种：他首先可以把复杂的东西粗略化（类似于“通俗化”“降低水平”或“幼稚化”），再则可以尝试采用举例和图片的手段“聪明地简化”，让每个人都能直接接受。两种方法都是把复杂的内容为听众进行简化，演讲者可以这样选择：可以把全部内容简化到零基础的水平，这样做比较简单，也可以把很复杂的观点用空话来替代，例如经理人员可以说：“我们现在已经做好了充分准备。”政治人物就说：“我们始终将采取行动。”这样说就基本可以达到了“规定动作”。否则演讲者就要估计听众的经验水平，用很长时间考虑采用什么比喻、概念、象征和有说服力的例子来把那些复杂内容的实质说到点子上，从而激励和动员听众。
当你是单独一个人的时候，你可以决定这么做还是那么做，可以不费多少麻烦安全地从“挑战”中脱身；但若是真正要取得效果，你就必须真的要付出努力了，因为要达到清晰明了的效果，更是要付出艰苦的努力，很多伟大的思想家都是这么说的。
倘若你处在一个团队或一个新手群里，得到的任务是一个小时内为领导搞出一份演讲稿来（我和许多企业的老总打过交道，可以肯定地告诉你，那些经理真的用“搞出一份”的措辞），领导用了“搞出一份”的话，你马上知道会是什么结果了。领导们整天忙于事务，没有一个愿意腾出宝贵的时间安安静静坐下来亲自写出一份讲稿来。
但事情还得有人去做，小组成员们你看着我、我看着你，要谁来做呢？这时候妙招来了：“我们开个会。”此刻你松了一口气，谁也不必单独干了，大家一起来搞。会议计划开一个小时，立即开始！会议开始了，该来的经理们勉强超过了半数，有人可惜正好有个“重要的销售会谈”，还有人正好要接待一个“关键客户”，因此而缺席是可以不受指责的。真正到会的人都由于忙碌而事先毫无准备（反正每次参加会议都是不做事先准备的），有人要么找出旧的讲稿，采用拷贝加粘贴的办法凑点什么带来。
结果怎么样呢？众人拼凑的结果或多或少是碎片化的东西，看起来不像是一个模子里倒出来的，因为每个人都想把自己的个人观点写进去。而上司能接受的起码得是个像模像样的合作产品，接下来就叫一个制图的同事做成幻灯片，通过精美的设计让可怜巴巴的内容提高到一个能被人接受的水平。还要让上司的助理再审阅一遍！终于完成了！快快去赶下一场会议！
这里花掉的时间不是去完成一个真正考虑全面的、“漂亮的”演讲稿。从图1-1上看，我们走入了左侧的愚蠢方向，把高度复杂性的东西变模糊了。一份演讲稿现在已经算搞成了，会议上人人都这么认为的，或者换句话说：“现在可以了，够好的了。肯定可以了，不能再好了。这样肯定够了，我们看看领导是不是满意，或许他还可以说，我们是不是还要开个会。”
开了会后，要合作的工作任务就不同于一个人的任务了。作为个人，你可以在“愚蠢简化”或者“聪明简化”两个方向间自由做出决定。在会上，“聪明简化”几乎毫无机会得到采用。
由于工作任务的压力，优秀的方案在会上总是输给简易的方案。本书将以“群体性愚昧”现象为题谈谈这种效果，深入探讨其原因，为什么人们工作时虽然争分夺秒却又加班加点，光顾着治标，对真正的解决方案犹豫不决、置之不理，用“低效率的工作方式”去完成任务呢？为什么人们的工作没有达到“正常的良好”？既然人人都那么有紧迫感，为什么一切都往往要搞得那么复杂？为什么会议都那么冗长又成效甚微？为什么许多高薪聘来的经理们花费一小时只搞出一点普普通通的东西来？为什么完成后的东西看起来那么像随意应付的？
为了给这些问题提供一个真正令人满意的答案，笔者要对“愚蠢简化”和“聪明简化”这两种概念更深入地展开分析。请看下面的简易化曲线版本之二，在实际生活中，简易化与精美化两个概念并非完全相反，尽管图1-1将两种概念描述为对立的。
第二个图表有了变化，你设想有个不太容易制造的新产品，经历了五个制造阶段，见图1-2。
图1-2 简易化曲线，版本之二
1.产品的第一个版本还很粗糙，用处不大，还有许多先天性缺陷，是个拼凑之物。
2.产品的第二个版本已经很不错了，基本能接受，但操作使用太复杂（例如第一代录像机），难以搞懂。该产品还有缺点，有的缺点还很讨厌（你想象一下第一代个人电脑，我们都当过“公众测试员”）。由于复杂，每当哪里出了故障，我们常常手足无措。这样的产品经常给我们带来烦恼，在设计中没有考虑使用者，不够人性化。
3.产品到了第三阶段已经很复杂和成熟，能想到的功能统统齐全，但这时的使用者非得是个行家，大量用户要么搞不清楚，要么仅仅使用其基本功能（譬如Adobe Photoshop这个软件几乎无所不能，但不少人只是用来看看图片；Microsoft Word也是什么功能都有，但几乎大家都只用来打字写个带标题的文章）。一个产品往往只用来满足有限的目的，然而学会用它的时间却出奇得多。
4.有了很复杂的版本（无所不能的怪物）之后，又出现了一个精巧的版本，它具备大多数功能，用户使用起来方便，维修保养也简单。这样的产品有吸引力、精巧，许多人用得顺手，尤其是一看就明白。
5.“聪明简化”正是最理想的版本，可谓人见人爱。
上述特征在对第三个图表（版本之三，见图1-3）的说明中有更详细的阐述。
图1-3 简易化曲线，版本之三
前面说过，“群体性愚昧现象”是本书的核心话题，要针对的是这样的事实：我们的商讨会和团队看来经常被束缚在图表的左边部分，同事和经理人员当然始终声称，他们会努力拿出一份漂亮的方案，甚至是精美的方案，可每当一群人坐到了一起，共同搞点什么东西，那么拿出来的往往不是简单且不顾用户感受的（功能欠缺），就是既复杂又麻烦的（功能正常，但操作太麻烦）。
我们的生活中充满了利益冲突、路线斗争、对规章约束的抵触，事事要打报告，什么都要建档立账，要应对质量检查、情况汇报等。谁都没有时间、更没有闲情和对用户的热情去设计出一些精巧的东西来。假如真有这样的人，他的方案到了商讨会上，岂不立即被别人的简单方案扼杀掉？“简明扼要”，这是经理们和媒体人最喜欢用的一个词。
好了，本书用了一种悲观的基调作为开始，这是有必要的。在最近的一次演讲报告中，我被一个听众指责，同时他却也间接地表扬了我。他用冷冰冰的语调说我讲得如同“在做外科手术”。我想，他的意思是我把问题看得一清二楚，毫不留情地解决了。是的，我要的就是这种结果。
我不责备什么，也不侮辱谁，我观察一切都不带情感，并把观察到的指出来。
