我的客户公司的股价日趋走低，止步不前，就好像一艘行驶在赤道无风地带的帆船。（那是靠近赤道的区域，经常连续好几周都没有风，使得船舶搁浅在那里动弹不得。）
由于股价持续低迷，公司高层所持有的期权也就毫无价值可言了。这使得很难聘用到新的高管。最糟糕的是，他们很容易受到竞争对手的攻击。公司的业务被抢夺一空，而公司的资产就像中世纪的战利品也遭到掠夺。于是该公司就聘用我们去弄清楚发生这一切的原因，并给出补救措施。他们期待能够东山再起。
在这个案子中我们投入了最好的分析团队。我们甚至请伦敦商学院的一位金融教授来协助展开工作。
对该公司的诊断已经非常清楚了：该公司投资者的股价预期值远远高于公司业务总值——至少到今天为止他们一直是以这样的经营方式在管理公司。这就意味着股票的成本高于股票的回报收益。一个主要的问题就是公司零售业务受到了昂贵的房租的拖累，公司的产品品种也十分匮乏。顾客的人均购买量少得可怜。
我们准备了一份很具前沿性的报告。这份长达172页的报告集最新的资本市场理论和分析建模于一体，涵盖了各种图表，绝对可以和诺曼底作战计划相媲美了。我们为这份报告的深度、全面性以及敏锐度感到自豪。它的观点清晰肯定，是如此地不容置疑。但我们在第一次推荐演示会上就遇到了麻烦。我们应该记得普鲁士将军毛奇（HelmutVonMoltke）的警告：“在敌人面前，一切作战计划都是一纸空文。”我们围坐在该公司总部的一间大会议室的会议桌旁，开始了演示报告。当我刚刚开始演讲时，对方负责零售业务的高管就迫不及待地开始攻击我们分析的每一个方面。他们就像城市地头蛇一样捍卫着自己的地盘。他们早就预料到了我们得出的结论，甚至还请了自己的经济学家来驳斥我们分析模型中的假设。对此，我们毫无防备。
“好吧，”他们的CEO特雷弗（Trevor）用外交辞令般的语气总结道，“看来我们需要多费些功夫在这件事上，以解决我们之间的分歧。”我们只能尴尬地离开了，带来的报告仿佛也比来之前沉重了许多。
回到自己的办公室后，我们只能独自舔着自己的伤口。我的老板詹姆斯·凯利（JamesKelley）一声不吭，就像一具木乃伊一样。我们的公司是由詹姆斯创建的，他是我见过的最优秀、最有思想的问题解决者。
此时，办公室里一片沉默，大家都很郁闷。20分钟后，我们都开始指责客户不该否定我们经过细致调查得出的结论。这个结论如此明显，难道他们看不到吗？
詹姆斯一直没说什么，他抬起头看着我们问道：“你们从中学到了什么？”同事们面面相觑，都在回避詹姆斯的目光。
“好吧，”我自告奋勇地说道，“我们之前应该多花些时间与负责零售业务的高管沟通一下。”“没错，”詹姆斯说道，“还有吗？在了解有影响力的人物方面你们学到了什么？”“归根结底，这不仅仅与数字有关，”我回答道，“他们对自己的业务有着根深蒂固的观念，在这个方面很情绪化，我们必须从不同的层面去考虑——理性的、感性的，只有这样才能让他们信服。”詹姆斯点点头说道：“别忘了公司政治，应该是理性、感性以及政治，这几方面的因素都必须考虑进去。那在管理方面你们又学到了什么呢？”“我们的注意力几乎都放在了公司CEO特雷弗身上了，而没有意识到他有多么听从他的高管们的意见，这就好比还多了一个客户在那里一样。我们低估了与公司其他领导者建立起良好关系的必要性。”詹姆斯又点了点头说：“很好！哦，最后一点，你们在准备客户的演示方面又学到了什么？”我不好意思地笑了。詹姆斯有一句曾多次向我们强调过的格言：“事先一定要和客户讨论一下你得出的结论。”如果事先你没有就你的演示内容跟客户的高管们谈论一下的话，就不要跨进人家的办公室。一定要提前了解他们的立场。
顺便说一句，这一建议适用于任何与重要主顾的会议。无论你是和一位客户开会，还是和你自己公司的老板讨论一项重要的议案，这一建议同样适用。
“我知道，”我承认道，“我们应该事先将我们的预案与每一个人都沟通一下，鼓励他们参与其中并提出意见。”三个月之后，特雷弗退休了。一位年轻的CEO理查德·尔利（RichardEarly）被董事会任命来接管这个烂摊子。理查德·尔利是一位雷厉风行且富有进取心的人。他曾经成功地让另外两家企业起死回生。
在他上任后不久，我就和他进行了一次简短的会谈，向他展示了我们那长达172页的分析报告。一周后，他的助理打电话给我说：“尔利先生问你是否能为你的报告准备一份内容摘要给他。”我问她尔利先生需要什么样的摘要，她告诉我说：“他想让你在172页的报告前附上一份一页纸的总结摘要。”于是我表情痛苦地看着这份放在我桌子上的长达172页的报告，撸起袖子，准备熬战。
接连几天，我都在总结提炼这份分析报告。我疯狂地熬夜工作。
我想要的不仅仅是提供一页摘要，而是一份陈述，一份清晰、大胆而引人入胜的宣言。最终我将172页的报告压缩到了5页，并把它呈送给他们公司新上任的CEO。说实话，我已经对我们能否继续合作不抱太多的希望了。
一个月之后，理查德·尔利亲自打电话给我。一位CEO直接打电话给我这很不寻常。通常情况下，是由五位高管助理之一来打这个电话的。
“非常感谢你的摘要！”尔利先生在电话中说道，“现在，我终于明白你们所讲的内容了。我从未像现在这样清晰地了解这份你给我的庞大报告。很显然，它给了我们想要的答案。实际上，我已经将你的这份摘要呈给公司董事会传阅了。我想这是一份引人入胜的报告。下周你能来一趟我的办公室吗？我周五有空。我想和你讨论一下接下来的方案。”我兴高采烈地跑到詹姆斯的办公室告诉他这个好消息，詹姆斯赞许地点了点头，说道：“所以，你从中学到了什么？”他又开始问我，没有任何恭喜的言辞，他所说的只有“你学到了什么？”“你根本没必要在与CEO沟通时准备上100张PPT。他们需要的是简短而聚焦的摘要信息。”“好的，还有吗？”詹姆斯问道。我继续思考着。“高管们对那些方法论根本没有兴趣。”我补充说。
“非常对！他们想知道的是他们能否信任你，你是否能胜任这份工作？你是不是对自己的工作尽力了？你是否将他们的兴趣放在第一位了？顺便问一句，”他继续说道，“在信任方面你又学到了什么？”“再多的分析和专家都不能建立起更多的信任来，”我说道，“我们需要把更多的时间和精力投入在与客户面对面的交流和沟通上，就像和理查德·尔利的沟通一样，从他一上任就开始和他及时沟通。”“还有什么吗？”他接着问。
我一直在反思我那引以为豪的172页报告以及那份给CEO压缩成5页的摘要。“有时，少就是多？”我想起了著名歌星路易·阿姆斯特朗（LouieArmstrong）说过的一句话：“产生音乐的并不是那些音符，而是音符之间的空隙。”詹姆斯微笑着回答了我的问题，我不能确定究竟是詹姆斯的微笑还是新任CEO的电话让我的这一天更加有意义。
这是我学到的最难忘的一课。挫折往往是最好的教育，但有时他人的循循善诱更显得弥足珍贵。挫折是最伟大的老师，但成功也是如此。伟大的管理大师彼得·德鲁克曾写道：“在有效的行动之后要静下来反思。静思会带来更有效的行动。”人们总是从一个目标冲向另一个目标，却很少会停下来反思一下。如果你想帮助某人从其经验教训中学到些什么，就问一下他：“你学到了什么？”
|提问的心得|
你学到了什么？
说出来可能会让你大吃一惊：我们通常不擅于从自己的经历中学习什么。
关于这一点，已经在社会科学家的研究报告中多次强调过。我们通常将我们的成功归功于自己的能力与出色表现，而把失败归咎于他人或我们无法控制的外部环境。伍迪·艾伦（WoodyAllen）曾经说过：“如果没有人指责你，那只能说明你不够努力。”美国军队是为数不多的把从教训中学习系统化的组织。“行动后回顾”已然成了所有军事行动包括军事训练的主要部分。指挥官们总是诚实得有些残酷。
记住，不仅要问“你学到了什么”，
还要问“在……方面你学到了什么”，这也是关于激励他人、信任或公司政治的一门必修课。
什么时候问最合适
●在别人与你分享他们的经历或教训的时候。
●在任何会议、面试或访问结束之后。
●当你在指导他人或成为某人的教练时。
你还可以这样问
●你从这件事中得到的最大教训是什么？
●你在……（关于人、人的本性、信任、动机、计划等方面）学到了什么？
接下来这样问
●你总认为那是真的或这件事有特别之处吗？
●关于那件事，你能再多说一点吗？
