我把工作职位描述又看了一遍。天哪！他们该从哪里开始着手准备这件事呢？此时，我正坐在曼哈顿最高建筑之一的一间顶层会议室里，面前是一张巨大的会议桌。我将再次召集该集团的人开会。和我坐在一起开会的这18个人都是全球最老练的银行家。他们全都是来自全球金融权力中心的高管。
他们操纵着庞大的信用体系，能够确保金融在变革性接管中万无一失，并且有能力在数秒之内，在全球范围内挪动几十亿美元的资金。银行的收入、利润以及股价严重依赖于这个由各路精英组成的集团。然而，此时的他们却倍感挫折，来自内部的官僚主义正阻碍着他们的正常工作。他们一方面受到那些一心想赚取更高资本收益率的股东的施压，另一方面又受到记录他们每一步行动的评估体系所监控，另外还要受到那些使得在人际关系方面的长期投资变得举步维艰的所谓标准的制约。
我现在正在帮助他们重新定义他们的工作角色，并开拓以客户为中心而非以生产为驱动力的工作方法。可以说这些位高权重的高管们将会成为先驱者，意味着他们将引领金融行业跨入一个以客户为中心的新时代。
他们将自己的使命置于炫目的PPT幻灯片的最顶处，PPT的提要上这样写道：“我们的使命。”这其中包含了许多溢美之词，例如“最大程度地”、“步调一致地”、“加强协同”、“追求赢利”以及“多元化的”等。但这一被定义好的使命听起来没有半点以客户为中心的意思。不，这里的“客户第一”听上去就如同感恩节上的火鸡是“第一重要”一样。
它读起来就像：“我们的使命是尽可能多地将所有的银行服务卖给我们的重要客户。”这听上去既不令人振奋也没有任何特色。
这18位卓越的银行家对客户服务真正的热情似乎与他们作为客户所信任的顾问的身份不符。作为客户最值得信赖的顾问，他们应该总是将客户的利益放在第一位。
“当人们问如何做的时候，”我告诉他们，“说明他们一定是有一份工作并且非常忙碌，他们会是很好的经理人。而如果他们问为什么的时候，那说明他们能够成就更高的位置，他们将开始领导而不是管理了。”我转向我的听众们说道：“现在让我们开始？”这些头儿们都点头表示同意。
“让我们来讨论一下你们的使命和所扮演的角色。我有一个问题要问大家。
你们为什么要做现在做的事？”接下来我在等待他们的回答，没有再重复刚才的问题，或煞费苦心地解释我的意思。问题对他们而言已经很清晰了。会议室变得很安静。之后慢慢地，这些头儿们开始点头，他们中的一些人开始露出恍然大悟的笑容。
“这是一个好问题！”他们中的一个人说道。
我环顾了一下四周。僵局渐渐地被打破了。我们围坐在桌旁，这些高管们开始热情洋溢地讨论他们所扮演的角色有多么重要。他们有多么喜欢帮助客户开拓生意，以成就客户的事业。
“我之所以这么做，是因为我愿意让客户感受到巨大的差异。”一个人说道。
“我喜欢让自己具有影响力。”另一个人说道。
“这是银行中最好的工作了。它虽然最难，但却是最好的。”“我感觉自己坐在航母的甲板上，巡视着海平面，看是否有机会提供帮助。”“我要将它们整合起来提供给我的客户。”“我将是那个最终承担起整个关键责任的人，我一定要实现这一点。”“我喜欢那种深交的个人关系，我要和我的客户建立起那种关系。”我微笑地看着他们，整个会议室似乎被他们工作的激情所点亮。他们所散发出来的能量，是那么容易被感知到。
现在我仿佛看到了什么能够促使去跨越这个全球性组织中的官僚主义障碍了。
我脑海中浮现出了弗里德里希·尼采曾经说过的一句至理名言：“参透为何，任何事才能迎刃而解。”20分钟后，他们得出了他们的使命的基本要素。它不再是基于销售更多产品和追求“高额回报”的使命了，而是一个建立在帮助客户达成他们最重要目标基础上的使命。作为唯一加强他们的组织力量的使命，它是多么地鼓舞人心和与众不同！此时，会议室里的气氛发生了变化。内部会议那些没用的东西以及没完没了的各种报告被推到了一边，取而代之的是真实的工作激情和兴奋点。
当你试图定义一个组织的角色时，当你想要还原一个真实的目的和为之骄傲的真正理由，或仅仅需要了解什么能让人记住时，你可以这样问：“你们为什么要做你们现在做的事？”
|提问的心得|
你们为什么要做你们现在做的事？
我们做事都有各种理由，但当你把“应该”一词放在所有理由前面时，你会发现所有的喜悦和激情都会渐渐枯竭。你找不到伴随着“应该”一词的激情。没有人会为“应该”而兴奋不已。
相反地，当你揭开一个人为什么而工作并采取行动的真实面纱时，你就会从中发现他的激情、能量和兴奋点。
什么时候问最合适
●当你想了解是什么在激励和驱使他人前进的时候。
●当你想激励他人重新找回他们工作中最初的使命感时。
你还可以这样问●在你工作中或你所做的事情中，
最让你感到兴奋的地方是什么？为什么？
●在你的职业生涯或个人生活中最让你激情洋溢的事是什么？为什么？
接下来这样问
●你为什么对那件事特别有激情？
●什么是让你满意的方式？
●什么能让它更有益？
