如何实施聚焦战略，与制定聚焦战略同等重要。一方面，如果采用过于简单粗暴的方式砍掉现有非聚焦业务，可能存在巨大风险：无论战略在研究上如何缜密，在设计上如何精巧，仍属于假设状态，尚未经实践验证。一种可能的风险是，由于企业能力、竞争环境变化等原因，在砍掉非聚焦业务之后，作为主干的聚焦业务却未取得预期中的进展。
另一方面，业务取舍给企业家带来巨大压力，决策不当可能导致战略根本无法推进实施。正如多年之后，长城汽车董事长魏建军所言：“其实，上马一个产品并不是那么难，但去掉一个产品是非常复杂、非常难抉择的。”在2008年，长城汽车已经投入30亿元建立了轿车生产基地。让企业的发展重心由轿车变为SUV，涉及生产、研发、供应链等各种资源的重新匹配，也意味着先期投入可能产生巨大浪费。
我们为长城汽车的战略实施确立了“先立后破”的原则。首先调整公司的业务顺序，将最重要的业务品类由轿车调整为SUV。这样，汽车企业最重要的内部资源——研发开始向SUV倾斜，优先确保SUV的研发计划和资源投入。对于当时的长城汽车来说，研发资源首先确保了SUV品类的开发后，很难再为轿车品类提供充分资源。这意味着，长城汽车在核心资源上已经实现了真正意义上的聚焦。同时，这一做法降低了董事长魏建军的决策难度，使战略的实施得以顺利展开。
