长城汽车在2008年定义以车型作为品类标准后，还需要确定聚焦何种车型。对于一棵大树而言，强壮的主干可以为各个分枝输送充足的养分，并且也更容易抵御风雨。长城汽车当时面临的战略难点是，如何在自己领先的皮卡品类、市场容量最大的轿车品类和增长较快且潜力未知的SUV品类之间做出取舍，识别出企业主干。
长城首先排除了皮卡品类。尽管长城在皮卡品类具有国内领先的地位，有“皮卡之王”的美誉，但从全球看，皮卡品类容量有限，主要市场集中在美国等少数国家，产品需求差异大、壁垒高，而且增长缓慢。国内由于一、二线城市限行皮卡，皮卡的市场容量小、增长缓慢，年销量长期徘徊在30万台左右，显然聚焦皮卡品类无法支撑企业发展。
接下来，长城又排除了最主流的轿车品类。无论是从全球还是从中国市场来看，轿车都属于主流品类，在国内一度占据乘用车的70%甚至更高份额，进入轿车市场成为汽车企业的“潮流”。对于市场非领导者而言，战略往往由领先者决定。从竞争角度评估，长城汽车几乎毫无机会：合资品牌主导了轿车市场，自主车企鲜有进入前10强的。而在自主阵营中，吉利、奇瑞、比亚迪等对手也已占据先发优势，这意味着长城即使进入轿车品类，也难以建立起主导性品牌。综合来看，轿车属于保有量大、未来增长慢、缺乏战略机会的品类。因此对于长城而言，最佳选择是做“潮流的对立面”：放弃轿车，开辟新的战场。
从消费者认知来看，与体现面子的轿车对立的，正是体现实用性的SUV。2008年，SUV品类在中国乘用车市场的占比仅为5%，某种意义上，长城聚焦战略的最大价值以及最大难点都在于此。
当时，里斯中国刚开始为长城汽车提供咨询服务，我们研究了与中国汽车消费者特征最为类似的美国汽车市场近100年品类发展历程，同时结合中国市场所处阶段及消费者认知特征，我们明确提出建议：SUV属于竞争对手少、既有市场小、未来增长潜力巨大的品类，长城汽车应该全力聚焦15万元以下的经济型SUV市场，聚焦打造哈弗品牌，将其发展成为企业主干，进而主导SUV品类。
