品牌战略本质上属于竞争战略。商业竞争的基本单位是品牌而非企业，企业战略思考的起点应当从审视和厘清品牌发展战略开始，品牌战略最终决定企业战略。
三种典型品牌发展战略
“伞型”：企业把已有的知名品牌当作大伞，在伞下推出各个品类的各种产品，我们称之为“伞型品牌发展战略”，典型代表如日本家电企业以及中国家电企业中的海尔、长虹等，其特点是营业额高，而盈利能力弱。
“灌木型”：企业同时出击多个品类，推出多个品牌，但各个品牌在各个品类中都缺乏主导性，我们称之为“灌木型品牌发展战略”。采用该模式的多为中小企业以及部分大企业，如破产前的通用汽车，虽然拥有多个品牌，但无一处于品类主导地位。
“大树型”：企业长期聚焦一个品类、一个品牌，逐渐形成品类主导，成为企业强壮主干。然后根据品类分化趋势，适时推出第二、第三品牌，最终形成企业大树。此类企业往往竞争力突出，盈利良好。大多数行业中的领先者，如可口可乐、丰田汽车、苹果公司都属于此类代表。
相较前两种模式，“大树型品牌发展战略”具有显著的竞争优势，且适应不同规模和发展阶段的企业，是一种理想的品牌战略模式。
2008年的长城汽车：典型的“灌木”
2008年的长城汽车刚经历了一轮扩张：为实现成为主流汽车企业的目标，投资数十亿元进入轿车市场，并开发了MPV产品。但出击更多品类并未给长城汽车带来预期的销量。由于轿车市场竞争激烈，而长城汽车自身缺乏在轿车品类中的品牌基础，销售惨淡。2007年上市的轿车车型精灵月销量仅为200辆，MPV也在全国销量前10名之外。原处于SUV品类领先地位的哈弗，由于缺乏新产品而竞争力减弱，在行业第四、五位徘徊。
当时年销量不足13万辆的长城汽车，在全球车企中销量排名第37位，在中国自主车企里排倒数第二，却同时经营皮卡、轿车、SUV、MPV等品类，拥有迪尔、赛铃、赛酷、风骏、哈弗、精灵、炫丽、酷熊、嘉誉9个品牌。除了迪尔在国内经济型皮卡市场处于领先地位，其余品牌都未进入品类“数一数二”的位置，属于典型的“灌木型”。
数据来源：各车企年报
从“灌木”到“大树”：聚焦一个品类、一个品牌
长城若想获得持续发展并成为中国乃至全球领先的汽车企业，亟须调整品牌战略，由“灌木型”转变为“大树型”。不同体量、拥有不同资源的企业，建立“企业大树”的做法也不尽相同。
对于大企业而言，资源较为充沛，通常在确定主干品牌之后，仍有余力同时布局经营多个具有优势的品类和品牌。例如破产之后的通用汽车，保留了4个品牌，包括入门级的雪弗兰、中级车别克、高端品牌凯迪拉克，以及商用车GMC；其中，雪弗兰是其主干品牌。
中小企业由于资源有限，在面临强大对手的竞争压力时，采取高度聚焦的战略，更有可能获得相对优势。长城汽车彼时按销量列自主车企倒数第二，不仅与合资品牌实力差距巨大，与吉利、奇瑞、比亚迪等自主品牌在销量及品牌影响力上也有较大差距，因此需要采取高度聚焦战略——从聚焦一个品类、一个品牌起步。
