以IBM为例，它是20世纪最成功的企业之一，它登上了当时美国发行量最大的杂志的封面。《时代》杂志1983年7月11日的封面报道是“奏效的巨人：在IBM，大即丰富”。
同时，美国发行量最大的商业类杂志《商业周刊》于1983年10月3日发布封面报道，称“IBM是个人电脑的赢家”。
到了1985年，IBM的利润达到66亿美元，净利润率达13.1%，是全球所有公司利润的最高纪录。
那一年，据《福布斯》杂志报道，IBM是美国最受尊敬的企业。
在此后的32年里发生了什么？
1985年，IBM的营业额达到501亿美元。2017年，IBM的营业额为791亿美元，净利润率为7.3%。如果计入通货膨胀的因素，791亿美元就相当于1985年的344亿美元。
在这32年里，IBM的营业额下滑了31%，净利润率下滑了44%。
IBM像索尼、施乐等其他高科技单一品牌企业一样，起步的时候拥有巨大的技术优势：IBM的主机计算机、索尼的晶体管收音机、施乐的普通纸复印机。
随着时间的流逝和商业的发展，品牌变得异常强大。但管理层拒绝将品类和品牌关联在一起，他们把品牌视为一种孤立的存在。
所以他们持续进行产品线延伸，最终遇到了销售和利润的天花板。
如果施乐公司推出多品牌，情况会如何？
在20世纪的高科技品牌中，施乐曾经拥有和IBM相当的地位。但和IBM一样，施乐也没能把握住定位的优势。
看起来，这两家公司对于推出第二个品牌的最佳时机都很迷茫。
推出第二个品牌的最佳时机是核心品牌到达它的顶峰之时。但在这个时候，管理层的想法恰恰是完全相反的：“我们的品牌这么强大，它可以无限扩张。”
在某一时刻，单一品牌的公司会遇到瓶颈，未来增长受阻甚至无法继续增长。柯达就是一个典型的例子。
1996年，根据一家全球品牌咨询机构的排名，柯达是全球第4大最具价值品牌。
2012年，仅仅14年之后，柯达破产。这一领先的胶片品牌发生了什么？
因为市场在向数字化发展。
你或许会很惊讶，其实柯达在1975年就发明了数码相机。同一年，苹果公司推出第一台个人电脑。
数码相机是由柯达公司的一位员工史蒂夫·萨森（Steve Sasson）发明的。
品牌代表了品类。如果品类衰落消亡，那么品牌也无法生存下来。从理论上来说，一个企业可以永生，只要它能持续推出新的品牌来主导新的品类。
一个新品类的诞生会加速消费者对新品牌的需求。新品类越具有革命性，消费者对新品牌的需求就越急迫。
以互联网为例，它是自个人电脑诞生之后最具革命性的新品类。
你或许会认为那些经验丰富的、全能的媒体巨头会用新的品牌名进入互联网领域，它们并没有这么做。
每个媒体巨头都把既有的品牌进行了延伸，而后进入了互联网，《纽约时报》《华尔街日报》《财富》《福布斯》《商业周刊》等，都是如此。
电动汽车将会是下一个具有革命性发展的领域。那些经验丰富、全能的汽车巨头遵循的都是同样的品牌延伸战略，世界上每个主流汽车企业都推出了电动汽车，但都没有启用一个新的品牌名。世界上每个主流汽车企业都用它们的既有品牌进行了品牌延伸。
哪个品牌会在电动汽车市场上胜出？我们认为是特斯拉。
大多数公司都是多产品公司，而不是多品牌公司。它们的逻辑是，“我们把所有产品都放在一个品牌下，这样我们就能节省开支并建立一个强大的品牌，比我们把营销费用投入到多个品牌上更有效。”
这就是产品线延伸的陷阱。听起来逻辑上很有道理，但从长期的运营角度来看就会发现这是个错误。
定位理论反对产品线延伸。要建立一个强大的品牌，你要做的是聚焦，而不是把一个品牌扩张到其他多个品类中去。
定位的目标是“在心智中占据一个字眼”，产品线延伸与这一目标相矛盾。
IBM在潜在顾客的心智中占据“大型”计算机这个词。那么公司为什么要推出IBM“个人”计算机呢？一个售价上千美元的产品和一个售价几百万美元的产品可不在同一个品类里。
IBM的高层想：“没问题，我们只要把这个品类统称为‘计算机’就好。”这真是痴心妄想。
没有什么比品类能更牢固地根植于顾客的心智中，并且品类的定义非常狭窄。顾客用品类思考，用品牌表达。
随着时间流逝，竞争对手逐渐切割品类，创造出它们可以主导的新品类，品类会越来越窄。
品类会收缩变小，而不是变得越来越大。当你扩张品牌时，你就违背了品类的趋势。因此，在你进行品牌延伸之前，先问自己一个简单的问题：
如果未来属于多品牌公司，情况会怎样？
