以顾客为导向和以竞争为导向，这两者之间存在着巨大的差异。以竞争为导向的企业总是试图建立与一个或更多竞争对手之间的本质差异。
传统营销是“顾客导向”的，但定位理论却不是如此，定位理论是“竞争导向”的。
传统的营销方法是先研究你的目标市场，找到你的顾客和潜在顾客的需求，并通过一项营销策划来满足这些顾客。
这有什么不对吗？
有很多不对的地方。因为这正是你的竞争对手在做的事。你的对手正在研究同一群顾客和潜在顾客，并通过一项营销策划来满足他们。
也正因为如此，大多数营销策划呈现出来的结果也十分相似。
你无法通过一项与你竞争对手相似的营销策划来取得胜利，这只会引起混淆。如果想要胜出，那么你要做的就是与竞争对手产生区隔。
在我们为长城汽车提供咨询服务的过程中，我们发现中国的顾客更喜爱轿车，因为轿车看起来更体面。
中国顾客认为SUV是实用型车，少了一点社交属性。
我们还发现，其他28个中国汽车企业都聚焦于轿车业务，因为它们做了跟我们一样的调研，也正基于此，我们建议长城汽车集中资源打造SUV品牌。
这是个悖论。如果你以顾客为导向，那么你会做出企业聚焦于轿车业务的决策。如果你以竞争为导向，那么你就会像长城汽车企业那样，聚焦于SUV业务。
这是长城汽车SUV品牌最早的广告之一。
史蒂夫·乔布斯之所以总能成功开发出新产品的一个原因就在于他从不相信“以顾客为导向”。
乔布斯说：有些人说要给顾客他们想要的，但那不是我的方式。
我们的工作是比顾客更早发现他们想要什么。
在你展示给他们之前，人们不知道自己想要什么。这就是我从来不依赖市场调研的原因。
另一个不依赖市场调研的企业家是迪特里希·马特希茨（Dietrich Mateschitz），他向全世界推出了红牛能量饮料。在谈到市场调研时，他说：人们不相信这个产品的口味，不相信这个logo和品牌名。在此之前，我从未经历过这样一场灾难。
然而在1987年，迪特里希·马特希茨还是推出了红牛品牌，这个产品取得了巨大成功。
但它不是一夜成名的。红牛用了4年的时间，年销售额才达到1000万美元，之后又用了5年的时间才达到1亿美元的年销售额。
任何一个在早期看到红牛的大企业都会说：这个产品不会有市场。我们无法承担巨大的广告预算去推出一个能量饮料品牌。
在红牛上市的14年之后，可口可乐公司最终推出了自己的能量饮料品牌KMX。
KMX有机会超越红牛吗？没有任何机会。一个品牌一旦牢牢占据潜在顾客的心智，竞争对手就几乎没有机会超越这个领导者。
除了KMX，可口可乐公司还推出了另外两个品牌来跟红牛竞争：TAB和Full Throttle。TAB已经退出了市场，Full Throttle只有1%的市场份额。
如果可口可乐能更早一些推出自己的能量饮料品牌，比如在红牛年销售额只有几百万美元的时候，那么它就能打赢这场能量饮料之战。为什么可口可乐公司没有这么做呢？
在营销圈，有一个普遍的观念是，公司只有依靠大规模的广告投放才能推出一个新品牌。
既然在早期，能量饮料的市场很小，那么投入大量的广告预算就不切实际。
这可不是好的定位思维。我们会在第11章中阐释，推出一个新品牌最好的方式是运用公关，而不是广告。公关启动不需要大量费用的开销。
苹果公司的iPod并不是第一款高容量音乐播放器。创新科技公司是率先推出这类产品的企业。但是苹果公司的资源更多，它有一个更好的品牌名和更好的战略。
最为重要的是，苹果公司没有像可口可乐公司那样等了14年。在创新科技公司推出高容量MP3之后的21个月，苹果公司就推出了iPod。
