03 内创业时代为什么会到来？
2012年之前，中国其实很少有企业做内创业，2012年之后开始出现大批的企业做内创业。
为什么是2012年这个时间节点？
因为当时有三个不可抗拒的变化：人的变化、企业的变化、创业者的变化。
重点讲人的变化，分为三种人，大家可以看一下你周边有没有这样的人。
第一类是老员工变了。这些人都是企业的元老，立下赫赫战功，现在身居高位，不愿意再出力、再去折腾，很重要的原因就是你没有给他继续发挥的舞台，让他丧失了斗志。
第二类是年轻高管变得更勤快了。年轻高管希望有更好的上升发展通道和更好的收入，但是每个职位上工资都是有限的，这就使年轻高管出现了一种很奇怪的心态。
我曾经去给一汽和东风这两家企业讲课，其中有一个高管告诉我，他现在就是一人之下，万人之上，上边的领导能力不怎么样却一直压着他，他想过创业，但是辞职创业的风险太高了。
所以高管的心态一方面是不舍得他已经取得的东西，另一方面又不甘心。
第三类是90后一言不合就离职。90后希望实现心中的理想，不管这个理想靠不靠谱，更多的是以自己的需求为出发点。我的第一个助理是一个92年的女孩，由于接受不了线上工作，在我这里工作了12天就把我辞了。
正如那个段子说，60后永远不知道什么叫辞职；70后会琢磨一下是不是该辞职了，但很少辞职；80后你只要给的钱不够多他一定会辞职；90后是看你不爽就一定会辞职；00后是领导不听他的话就一定会辞职。
由此可见，现在的企业家是非常难的，既要想办法激活老员工的活力，又要面临年轻员工想上升但是没有通道的痛苦，同时还要面对一堆90后甚至未来的00后一言不合就离职。
所以很多企业老板开始转换思维，既然你们想发挥你们的才能，想有自己的创新的想法，那我改变思路，你不要离开，我给你提供资源、给你提供股份、让你做内创业。
04 建立内创业思维
徐小平老师在我的《内创业革命》一书的推荐序上写了一个新东方的故事。他的思维是一种逆向思维，并不是劝你做内创业，说内创业的好处，而是说不做内创业的坏处。
他表示，不做内创业让新东方丢失了100亿美元。
为什么呢？
2002年前后，徐小平到某个省的新东方视察，这个新东方的校长给徐小平提了一个建议，说新东方不能只做针对出国人群的英语培训，这只是小份额的市场，中考、高考才是大份额的市场。徐小平听到后很开心，就回到总部汇报，但是董事会并没有把这个事情当回事，一直没有落地。
他们丢失的100亿美元就是从这里开始的，他们没有做的事情后来被别人做了，2004年前后北京大学的两个研究生就做了当年那个新东方分校校长提的事，成立了“学而思”，后来改名为“好未来”。
2017年在我写《内创业革命》时，我和徐小平老师查了新东方和学而思的市值，当时新东方不到100亿美元，而学而思也就是好未来，市值超过了100亿美元。
所以，徐小平说：“每一个被称为‘创业者黄埔军校’的企业，原本都有机会发展成为更加美好的公司，而错过孵化好未来机会的新东方，不仅错失市值增长1倍的可能，更给自己塑造了强有力的竞争对手。”
如果你不去做内创业的话，很可能会错失一些增长的机会。
讲这么多我就是希望大家能够树立内创业的理念。这里有两种方式帮助大家树立。第一，如果有能力去搭建一个内创业平台，让别人来我们的平台上做内创业，这叫成就内创业；第二，如果没有能力搭建内创业平台，那我们就到别人的内创业平台玩，这叫被内创业成就。
新东方的故事还没有结束。
2017年前后，新东方董事局主席俞敏洪先生写了一本畅销书，书中对内创业这件事做了一个反思：“如果我比这个时代早走一步，在几年前就把他们看作是合作人而不是雇员，新东方的老师可能留在新东方内部创业而不是出去创业。”
我们经常讲企业化的修炼，其实，每个人也都需要修炼，俞敏洪从1994年到2017年，用了23年时间实现了一个认知的突破，虽然时间有些漫长，但还是认识到了内创业的重要性。
我们讲了这么多内创业，那么在什么情况可以做内创业？什么情况下不能做？这也是很多人问我的一个问题，这里我用一个反向思维告诉大家：
第一，如果你的规模太小、没有太多资金是做不了内创业的，你得有冗余资源提供给你的内创业团队。
第二，你的主业不稳定、商业模式不定型、现金流不充裕就不要做内创业，否则不好组织。
第三，一把手领导要跨越心魔，如果一把手非常保守，做事犹豫不决，就不要做内创业。
第四，内创业一定要有托底制度，如果你没有托底制度，下面的人是不敢做这个事。
第五，员工能力一定要达标，这一点很重要。很多企业的员工都是头脑一热报名做内创业，但最后发现绝大多数员工不适合做内创业，完全是在内耗。
第六，中层、基层管理者以及基层员工不能太保守，很多企业是一把手喊得很响，落地的时候非常的困难，这其实是企业文化的问题。
05 内创业流程：六步法
我们该如何去做内创业？可以分为六步：
第一步，确定激励。无激励不内创，有了激励大家才会看到自己做了这件事后可能会有什么样的成效回报，虽然有风险但是可以知道有什么激励。
第二步，剥离资产分配资源。你要剥离出一些资产，但是不能和原来的混在一起，而且你一定要给他分配资源，什么时间点分配什么样的资源。
第三步，要选择合适的人、团队去构建一个真正合理的内创业组织。
第四步，进行孵化放大，同时确定考核节点。我们要支持他做孵化，内创业有很强的考核，不像外部创业团队自生自灭，可能做一年两年做不成，就清算了。
第五步，确立止损线。当断则断，现在很多创业者面临的问题就是苦苦支撑，其实你支撑越多，你的沉没成本就越大，所以在确确实实做不成时，一定要及时止损。
第六步，进行内创业团队的独立切割。你要想好到底让内创业升级成为你企业的事业部，还是说独立成为公司在里面占股份，等等。
我现在给很多企业做咨询方案也是按这个框架去做的，当然，不同的企业用的方法完全不一样，所以这个框架仅供大家参考，虽然只是参考，但价值还是很大，希望大家能够从中的得到帮助。
