01 内创业提升活力
企业中内创业如何激发活力？我们来看几个例子。
我的师兄高总是一个连续创业者，从1999年到今天已经21年了。他现在做的第三个创业项目是大数据金融风控，其实就是对企业信用评级进行划分。
我们知道，传统征信方式效率很低，而且人员、资金等都要投入很多，现在他们采用大数据的方式，去扒企业的信息数据、起诉数据等，大大提升了效率，节省了成本，但是高总在经营过程中碰到了三个问题：
面对这三个问题，高总刚开始也想了一些办法，比如对于非核心技术人员被挖，高总当时就想，员工被挖，那我就用最直接的方法——加薪，来留住员工。但他后来发现，他根本加不起，因为挖他下面员工的公司是类似于BAT这样的头部企业，自己加薪乘以2后的工资还不到对方给被挖员工工资的一半。
对于年轻员工特准点下班，高总想可以搞团建，但他发现这根本行不通，虽然年轻人在团建时跟打了鸡血一样，但团建后该怎么样还是怎么样。
对于新细分业务忙不过来，高总想到的方法是并购、外包，但这个方法也不行。
因为全球90%以上的并购案都有三个问题：其一，找不到合适的并购对象；其二，找到了合适的对象但买不起；其三，找到了合适的对象也买得起，但买回来后的情况就是“互掐”。做外包或并购的目的是1+1等于2或大于2，但很多时候并购后会出现1+1小于2的情况，这不仅没有激发活力，还在内耗。
发现这些方法没有可行性后，高总想到了内创业的方法。
具体是怎么做的呢？
第一，为内创业团队提供免费的基础公共资源，比如办公室、水电网络、基础数据以及各种设备。
第二，一个内创业团队不超过5个人。
第三，股份激励。在内创业项目上分股份，比例在5%-40%之间。当然，如果只是简单的分股份，很可能造成懒人现象。因为如果说你没有提出一个兑现股份的条件，很多人就会天天等着，最后会培养出一批懒人。因此，高总提出了兑现条件，比如说：第一个月完成10万销售额，第二个月完成30万销售额，第三个月完成100万销售额，逐步兑现手中的股份。
有了上面一系列举措之后，整个公司的氛围开始反转，之前年轻人六七点准时下班，现在是高总准时下班。年轻人为了兑现手中的5%-40%的股份用心工作到凌晨一两点，新项目的研发速度也因此加快。这在以前是不存在的，因为公司的研发人员说白了就是一个打工仔，打工仔的心态一般都是能够做到60分的，一定不会做到100分，更别提120分了。
内创业其实存在很多风险，像高总这样的大数据金融风控公司，核心技术就是算法，所以内创业团队的5个人中，做技术的是母公司委派下去的，其他的4个人，比如做市场、售后等业务的人可以从公司内部找或从外部找。为什么要这样呢？因为内创业团队往往有一种趋势或倾向，就是公司做大后要单飞，脱离母公司。
除了技术流失，还有就是高总的内创业团队碰到的风险——内创业团队的负责人到了国外后就不回来了。
这是一个比较严重的问题，一般情况下会让一家公司伤筋动骨。不过这对高总来说不是什么大问题，当时我就问他怎么办。他表示，这对他们来说没有伤筋动骨的影响。首先，母公司在内创业项目的占股不是以现金入股的，而是以资源入股的，即使这个负责人走了，团队也不会散，不会有其他现金流的问题。其次，团队负责人走了他可以再找一个负责人。即便最糟糕的情况是没人想做负责人，团队解散，但散了以后知识产权、人员、数据也都是留在公司内部的。
所以，从高总的内创业中我们可以看出，内创业一定要提前进行系统的设计，找到它的风险点，提前做好预案尽量将其规避。
另外，要提醒大家的是，高总之前做的内创业是员工全职来做的，全身心做内创业项目。其中的一些问题及高总的解决方案，很值得大家注意、学习。
第一，他们很多内创业项目整个市场份额可能也就1000万，而公司发展的目的是为了最后长期的变现，也就是上市后的回报，1000万这么小的市场份额是无法上市的，所以股权的价值不大，为此，高总才用了奖金分红的方式，比如你做到100万，就给你分红15%。
第二，他发现很多项目的市场份额很小，不需要手下员工必须全职去做，可以采用兼职的方式去做。很多年轻人在做完本职工作后的3小时，去兼职内创业，收入提高了很多。比如，之前有一个较小的项目，由5个人变成了3个人来做，他们用两个多月时间做的绩效拿到了12万元的奖金，平均每人4万元，这是正常工资、奖金福利之外的收入。
我们再来看一个例子。有一家徐州的民营企业，做的是洗涤用品，2016年之前发展挺不错，之后就逐渐面临危机了。中国民营企业家基本都有一个偏好，就是有点钱后想更快地赚钱，把钱投到房地产上，这家民营公司也是如此，2016年开始做房地产，没有更多操作资金时就向银行贷款，但是从2018年开始，国家严控房地产，银行也因此收紧贷款，让这家公司每天损失千万元，濒临破产。
如果你是这个洗涤公司的老板，你会怎么自救？
面对危机，这家洗涤公司的老板做了一件很有魄力的事情，召开了全员大会，在会议上表示：公司现在面临经营危机，虽然我手里没有钱，但是我会按照劳动合同，该给你们的工资我一分不会差你们，不过可能要晚五六个月甚至一年，不想留下的赶紧自谋出路。
结果，公司人员走了一大半，剩下跟他干的这小部分人，给他们开会定了三条规矩。
一是公司产、供、销、后勤、财务五个部门（传统制造业企业几乎都是这样）独立成五家公司，自主运营，原来公司所有的资源你都可以接手，比如生产线、厂房设备等都由生产公司接手；供应链渠道进货由供应公司接手。
二是新成立的五家公司必须聚焦于主业，不要做与主业不相干的事情。
三是五家新成立的公司与总公司是租赁关系，投入的资源未来可以分红。
定了这三条规矩后，出现了一个很有意思的情况：有一名普通员工说，他初中就想创业，但是一没技术，二没品牌，三没市场，自己不敢独立创业，现在公司允许他们利用存量资源去做自己想做的事情，他非常开心，立马借了10万块钱加入生产公司，入股做了董事，开始内创业。
这其实给了那些处在危机的民营企业或一些初创企业中的普通员工一个新的职业发展通道，给了他们一个内创业机会。
新成立的五家公司之间的关系是很直接的协同关系，各自分工，独自盈亏。生产公司只管生产，销售公司只卖货，供应链公司找更好的渠道，后勤公司和财务公司提供专业的后勤保障服务和做账报税等。
有了这样一套内创业的机制，这个企业至少在洗涤用品主业上，获得了出乎意料的效果，所有新成立的公司最开始是负增长，后面变成正盈利增长，而且员工的积极性也大大提升，原来的生产人员减少了10%，但产能和以前一样，整个劳动生产力都得到了提升。
另外，报销费用和管理费用分别下降了20%和40%。比如报销费用这块，放在以前，如果这个项目是老板让我去报销，我一定会拿各种票去充账。但是现在这件事是自己的事，我一定会提质增效降本节能。这就是活力的变化——身份的变化导致行为变化。
任何一家企业的发展都是一波三折的，没有一家企业成功的背后是一帆风顺的。这家洗涤用品企业也是如此。
2018年中国开始加强环境监管，很多涉污企业被强制关闭。当时该企业正在研究新的洗涤用品，老板坚持带领自己的研发团队专心做研发，最后真研究出来了，而且也符合环保要求，市场前景不错。
这个老板还有一个很聪明的点。我们知道在危机时刻很多企业的资产价格会大幅度跳水，这时你可能花平常1/10或1/100的价格就可以把企业收回来，这位老板在国家加强环境监管时，用很少的钱就把新成立的五家公司买了下来。正如我们常说的，危中有机，这就是一个机遇的来源。
我们再来看一下其他企业。其实我每写一本书都会调研100家企业，现在我已经写了三本内创业的书了，调研了数百家企业，其中有几家企业给我的印象很深。
韩都衣舍是一家很有意思的公司。传统的服装都有这几个弊病：
其一，大牌服装每年的版型变化特别少，很多人买不到自己想要买的衣服；
其二，压死服装企业的往往是库存率，库存成本甚至比生产成本、研发成本、物流成本还要高。
为了规避这些弊病，韩都衣舍创始人赵迎光想了一套模式：韩都衣舍平台提供技术、物流、培训、销售渠道，平台上由3人内创业团队来孵化各种各样互联网服饰的品牌。内创业团队中一个人是设计师、一个是产品推广、另一个是页面推送。通过互联网方式孵化服装品牌，这是比较典型的内创业方式。
这3人小组很有趣，每个小组都可以产生新的三人小组，这时老的三人小组就可以在新的三人小组中占有一顶股份。而且他们的KPI考核非常简单，就是销售收入×毛利率×提成系数。
再来介绍一家企业。广州黄浦区有一家叫视源科技的公司，它是做教育智能白板的企业，这家公司令我震撼的一点是，我去调研时，发现园区门口停了一排路虎行政版，我当时就问接待我的人：“你们公司的员工这么有钱啊？”
得到答复后，我震惊的是这些车是老板配给他们市场部销售人员的。后来又经过进一步的了解，我发现这家公司是一个真正由创新主导的企业。
公司规定，任何一个视源科技的员工，只要有新的想法都可以提出来，公司前几个月会支持你，即使失败了也没有关系，可以再接着来。正如我们常说的，创新文化一定不是口号喊出来、制定出来或管理出来的，是允许下边人做想做的事。
另外，这家公司还有一个比较神奇的地方。他们是一家做高科技产品的公司，公司福利很好，有专门的员工幼儿园。有一天，幼儿园的园长（也是视源科技的一员）发现很多三四岁的小朋友特别喜欢打篮球，但是成人篮球框很高，很难投进去，孩子们心中有很多挫败感，园长就想，能不能研发出适合幼儿园孩子打篮球的产品。有了想法后，他也付出了行动，经过一番努力真的做出来了，而且还成了一个行业标准。
我们看到，视源科技做出了一个与自己主业不相关的产品，而且做得很好。这个成功的背后就是我们今天讲的用内创业的方式，来激活每一个员工。
讲完民营企业后，我们来看一下国有企业。
华工科技是华中科技大学的校办企业，该公司做的是激光产品。有一个叫董义的普通员工，大学毕业后就到该企业工作，但是他进入该企业的第一天就有了三个困惑：
一是入职第一天他就可以看到自己退休时的工资和待遇，这样很无趣，有种混吃等死的感觉。
二是他想辞职出去创业，但是风险太大，在国企中最起码很稳定。
三是他想能不能在不离开这家企业的前提下，有一点空间做自己的事。
2016年华工科技推出的一种制度正好解决了董怡心中的困惑，这种制度就是创客中心制度——鼓励职工寻找事业部中的事业部，也就是你从事的工作可以研发出一种新技术，推出一种新产品，进行一种新业务尝试。
当然，创客中心不是谁都可以申请成功的，还要组织评选，如此创客中心在国有企业中就变成了非常独特的存在，有多特别呢？除了不能注册成为独立的法人单位外，所有的技术、人力、资产、市场都是独立的，创客中心和华工科技之间实施虚拟股权的方式，收益四六开。
虚拟股权是指以下形式：国家（政府）保留对国有资产的所有权，但放弃部分或全部的收益权、决策权、监督权等，也就是在国家（政府）投资是作为资本金注入的前提下，其他权利可以在各利益相关者之间平衡取舍。这在国资委的很多文件中都讲到过，也就是说我们可以用虚拟股权的方式来激发员工的活力，进行新产品的研发和新业务的尝试。
在这样的形式下，创客中心发展飞快，而且整体业绩也很不错。2018年在湖北人社厅举办的全球就业创业博览会上，我与华工科技的董事长马新强相遇，他当时有一句话给我留下了很深的印象：干得好的创客中心的收入已经超过了我这个董事长。由此可见，创客中心的发展真的很好。
董义看到公司推出这样的制度后非常开心，2017年就竞聘成为创客中心的一位创主，叫飞动产品创客中心，做的是激光打码，比如我们现在看到的矿泉水瓶、罐头等，上边的生产日期都是通过激光打码印上去的。董义找到了五个志同道合的朋友，用内创业的方式发展创客中心，从2017年年初申请到2017年年底，销售额增长了1倍。所以说，同样的事情，更少的人用了新的机制以后，是可以激发活力的。
虽然销售额增长飞快，但是董义心里很清楚，激光打码在整个行业价值链中是低端的，最不赚钱的。真正赚钱的是位于行业价值链高端做激光打码设备的。所以董怡想要转型升级，去做激光打码设备，但武汉当地已经没有发展空间了，为此，他做了一个很大胆的决定——带领团队去江苏某地继续创业。
到宿迁后，经过一年的努力，他们从一间小办公室发展成一个5万平方米的新厂区，2018年销售额达到了1亿多。
华工科技只是内部员工创业，我们看到现在很多企业都是从外部引入高端人才，比如科学家、院士、博士。传统的企业对科学家的使用是有一定问题的，比如引进科学家后让他当技术中心主任、首席技术官，或给他很好的科研启动经费、住房补贴安家费等等，其实这些都不是科学家最想要的，他们想要的是把自己手里的科研成果、知识产权转化成生产力，变成产品推向市场，或者把手中的知识产权形成行业标准等。
华工科技一开始就没用传统的方式使用科学家，他们引入的徐进林、闫大鹏都是硅谷非常知名的全球激光领域的顶级专家。引入后直接让他们进驻到企业的众创空间——光造空间。利用激光技术直接成立内创业公司，然后在光造空间进行孵化。
不过这里有一个问题，科学家不适合搞市场运营，他们不太懂市场，这就需要华工科技这样的平台企业为他们提供一系列的资源和服务。
以闫大鹏成立的锐科公司为例，华工科技为他提供了几项资源和服务。
一是订单资源。一开始公司只有闫大鹏一个人，没有团队也没有其他设备，这时华工科技就给了他两年的订单，也就是说，这两年你不需要去琢磨市场的事情，华工科技给提供订单，你只需专心研发、打磨技术就可以。让科学家专心做自己想做的事。
二是配备技术团队、生产团队。在制造业企业工作过的都知道，建造一座工厂，从选址到报批、获批再到后来购买设备,直到正式投产，过程非常漫长，没有专业人才根本不可能，这时华工科技就来帮闫大鹏建厂。三个月的时间就给锐科配齐了生产技术团队，半年就投产了。
三是提供资金保障。
四是提供知识产权服务和行业标准。华工科技真的给锐科做了一个光纤激光器的行业标准。
大家试想一下，如果你是一个科学家，一家企业可以让你自己成立公司，最重要的是还能让你实现心中理想，有一个行业标准留下来，这样的公司你会离开吗？你能不全身心做自己的事情吗？
其实，不管民营企业还是国有企业，做内创业都有两个切入点：老业务可以用内创业去改造，新业务可以用内创业去孵化。具体的操作方法，大家可以看下面这张图。
另外，经常有企业的老总问我什么类型的企业可以做内创业，这里我总结出了中国做内创业的群体。
第一类是制造业企业。像海尔、长虹、一汽、上汽、中信重工、华工科技等企业都在做内创业。
不知道大家有没有好奇：为什么这些制造业企业并没有商量过，但都在步调一致地做内创业？
这是因为我们现在处于一个新技术革命的时代，经常有很多新技术出现，但是我们不知道该选择哪种技术，比如新能源汽车我们到底该选什么？是纯电动汽车、混合插电汽车还是纯生物燃料汽车？
实际上在很多新技术出现时，企业传统的研发方式、创新方式都面临着巨大的风险。我曾去长沙的一些家电企业调研，他们自己的企业虽然在全球领先，不缺钱，但是能投的研发项目很紧缺。而且他们这样的传统企业经常会用上亿资金砸一个项目，一旦方向选错，可能投入的两三亿就打水漂了，这就像赌博。
而内创业团队刚开始成立时不用投太多钱，比如你成立10个内创业团队，可能就投1000万，只要其中有一个给你找到未来的方向，那就是用1000万做了一个你过去2亿都做不到的事。
也就是说，内创业在发挥着勇担炮灰的作用，传统研发方式是赌博式的，而内创业是一种新的创业方式。就像李善友教授的第二曲线，发展到极限你需要去试错，用内创业的团队去试错很大程度上可以找到第二曲线。
第二类是国企、院所。比如中国电信、海康威视、大唐网络等，更多是激发员工内部活力，实现科技成果的转化。
第三是互联网企业。比如阿里巴巴、搜狐、百度、腾讯……这里问大家一个问题：现在哪家互联网企业很厉害？除了上面提到的这些，大家肯定会想到字节跳动。
字节跳动是家很有趣的公司，整个产品的孵化模式就是用内创业来做的，而且他们对内创业有严格的要求，到一定期限如果达不到标准就立马关停，不像很多企业那样不停的试错。
另外，判断一家互联网企业厉不厉害，主要是看这家企业有没有持续的、意想不到的内创业产品，字节跳动之所以会出现很多奇思妙想的东西，就是因为他们把内创业这件事做到了极致。
第四类是其他企业。比如韩都衣舍、万科、西贝、海底捞。海底捞最厉害的就是服务，可是服务只是表面的东西，为什么新开的一家能把这种服务传承下去？背后有用内创业方式去孵化新店的机制。包括西贝也是，让自己的后厨和店长到全国各地开店，前6个月所有的成本都由公司承担，而且分给他们40%的股份，最后干不好的几位被淘汰，取消牌照，不过取消牌照后还会发新的牌照，继续到其他地方开新店。
通过这些案例和故事，相信大家现在对内创业已经有了较为深刻的理解。其实内创业就是企业提供资源，让那些具有创新意识和创业冲动的员工和外部创客，在企业内部进行创业，企业变身为一个孵化平台，内部员工则变身为创客，双方通过股权、分红、奖励、文化等方式成为合伙人，最终共享创业成果的一种现代化创业制度。
