最近半年，“买菜”正在变成一个非常性感的生意，高频刚需，切入家庭消费，本地化零售，都让它差异于此前陷入红海苦战的生鲜电商。而且借助前置仓等创新模式，以及与社区，甚至更广阔的下沉市场结合，这块市场的增量空间显得巨大，也成了众多巨头和创业者争抢的一块肥肉。
我们看到，美团买菜、叮咚买菜、盒马买菜、谊品生鲜等不同业态竞相入局，红杉、腾讯投资等一线资本都在抢占山头，短短半年赛道融资额已达到数十亿。
作为前置仓模式最早的践行者，每日优鲜也没有闲着。除了重点进军菜场，加速前置仓在一二线城市的布局，面对低线城市，它还做了每日一淘去渗透更多的场景与人群。
“前置仓本质上是一个类超市业务，它会是整个生鲜在线化的主体业态，而社交会帮它探索在纵深城市的可能性。在接下来的扩展过程中，每日优鲜的形态也会从过去的水果+菜场，变成未来‘水果+菜场+超市’。”每日优鲜CFO王珺告诉野草新消费。
在新一轮生鲜大战中，每日优鲜的野心很大，它不止做菜市场，而是一个类超市的以生鲜为核心的全品类零售。“行业普遍都在把它做成一个菜场，这是不够的，做起来也会非常吃力。”
王珺认为，现在连锁最有效率是超市形态，前提是你的效率能够支持低毛利率经营，但现在很多业态因为成本效率较低，只能做高毛利率、低客单价经营的形态，最后只会是补充业态。
那么，如何来看待最近一年生鲜市场的变局？面对偌大的分层市场，每日优鲜不同创新业态有怎样的布局和打法？前置仓模式将如何演进？生鲜大战的终局会是什么？最近，野草新消费专访了每日优鲜合伙人兼CFO王珺，面对2019年生鲜行业的多重变化，他为我们做了深度的解析。
采访 | 张晓军
1、生鲜正在形成两拨浪潮
1）、生鲜正在形成两拨浪潮
今年生鲜特别火，行业巨头和创业公司都在加快布局。我们认为这件事情正在形成两波浪潮。
一波浪潮是生鲜即时到家模式在1-3线市场的普及，像每日优鲜、盒马、美团买菜、叮咚买菜、永辉在线业务，基本上都在做这件事。大家在行业上基本形成了共识，也使整个生鲜的在线化进程比预想快得多。
另一波浪潮是出现了一系列创新业态，包括社区团购，以及每日一淘这类社交电商，它们本身要解决的，是获取低线城市非互联网化的买菜人群，让他们习惯从线上买生鲜。
目前看来，前置仓应该会成为推动生鲜线上化的主体业态。而在这块，每日优鲜过去几年已经积累了先发优势，并为在全国一二线城市的布局做好了准备。
同时，我们也在低线城市布局了会员制社交电商每日一淘，切入到更纵深的区域。
2）、前置仓会成为主流业态
目前来看，生鲜线上化的市场主要还是集中在1-3线大概50-100个城市，比如我们今年在华东目标是单月10亿的销售额，形成绝对规模和渗透力。再往纵深市场走，用户习惯就还需要逐步培养。
当然，我们看到生鲜传奇、谊品生鲜、钱大妈等社区生鲜店引起了大家很大的关注，下沉趋势也很明显，社区业态是一个大趋势，现在线下业态也在离用户越来越近。
但线上化是不可逆的， 大概5-7年之后，在5万亿的生鲜零售市场中，线上市场份额会突破15-20%，也就是头部城市在30%-50%之间，低线城市在5%-10%之间，有大概1万亿的线上规模。
那时将会出现一个非常大的线上业态，规模可能占到生鲜零售总额的5%-10%，体量大概会是如今做得最好的线下玩家体量的10倍。
那未来哪几个业态可能跑出来？
可以看到，一些互联网巨头正在切入，主要是通过它们的社区到家业务在做这块。而我们认为前置仓会是主流人群最典型的主流消费业态。随着品类的逐步完善，它能吃掉越来越多的用户生鲜消费额。
假设前置仓模式能拿到在线市场的六成，它大概会形成一个6000亿的市场，其中第一名大概会拿到3000-4000亿份额。
如果再考虑生鲜能够带出来的超市品类，那我们认为可能会出现一个5000亿的超级平台。那时候，就会像阿里低头俯视所有百货商店一样，这是我们看到的格局。
所以，每日优鲜本质上在做的，是生鲜在线化中主体业态的领先玩家。
2、要做“水果+菜场+超市”，为什么是每日优鲜？
我们可以把当下众多的生鲜业态分成两类：
第一类是线下门店，它的核心问题还是成本，线下很多生鲜超市、社区店的成本结构比较差，它们普遍需要远远高于大卖场的毛利率来生存。
第二类，纯前置仓的业态。它在成本结构上更有效率优势，比如每日优鲜就可以用大卖场的毛利率来经营生鲜，因为我们的效率足够高。我们已经在全国拥有1500多个分布式节点，具有绝对的领先优势。在一些玩家客单价还只有四五十块的时候，我们的客单价已经有八九十块了。
为什么会有这样的差距？
首先你的商品需要有足够的竞争力。一些单品类玩家供应链还比较初级，它需要通过加价来拥有35%的毛利率，才能打平履约成本。而我们大比例直采，降低了采购和流通成本，只需要20点以内的毛利率就能打平，这就让我们的产品持续的、足够的便宜。
30点和20点毛利率分别是什么业态呢？前者叫单品类零售商，后者叫沃尔玛或者永辉。比如我们看到的一些水果的单品类门店，它更像是精品店，价格很难成为老百姓的主流选择。而一家公司如果能够卖到沃尔玛的价格，还比它更方便、品质更好，它就有机会成为老百姓的主流选择。
当然我们也看到，目前一些公司在以单品类的形式做前置仓或者社区店。但所有单品类，或者高毛利率、低客单价的业态的玩家，一般规模都做不大，只能做补充型零售商，一个超级零售商一定是多品类交叉销售。
单品类的供应链的深度也不一样，你需要真正把单品类做穿。比如同样是前置仓，从批发市场拿货和做产地直采，成本至少会相差十几个点。
而每日优鲜的核心能力，就在于品类交叉销售和经营能力，它既依赖于供应链，也来源于营销。
往后走，每日优鲜品类还会持续扩张，形态要从过去的水果+菜场，变成未来的水果+菜场+超市。
所以你可以把每日优鲜理解为一个超级市场，全品类的消费都在这儿，用户通过这个入口，会体验到3000款生鲜、便利性品类的商品30分钟达， 上万款日百商品次日达，相当于把大卖场和社区店的优势集中，形成好快省多的终极业态。
我们的目标就是占领消费者一日三餐的采购+所有社区零售，包括大家最近所讨论的买菜。
做菜其实有几个优点：一是频次足够高；二是经营难度大，壁垒高；三是本身ARPU值(每个用户的平均消费额)高，能够形成一定的平台价值。比如消费者可以一年花1000多块钱在京东买手机，接着再花几百块钱在京东买书和其他商品就很正常。买菜这个大品类，我们一定要拿下来。
3、每日优鲜的多元布局和下沉打法
现在在生鲜赛道，大家讨论最多的其实还是下沉市场，这是一个巨大的变量。除了前置仓这个主体业态，面对不同场景和区域，每日优鲜也在做多元布局，向更多的人群渗透，包括无人零售业务每日便利、会员制社交电商每日一淘等。
1）、每日便利的核心价值是养流量
每日便利是我们面对细分场景的一个解决方案，因为除了到家体验，还有到办公室、到公共场所等即时消费体验，因此，它会是一个补充业态，同时也是一个重要的线下获客、体验渠道。
其实办公室货架这个行业还在发展。一般一个新生事物成长都有波峰波谷，只是现在野蛮生长阶段过了，进入波谷，所以正向增长可能需要更长的周期，但长期来看前景仍然很好，包括每日便利在北京的1万多个点位也是盈利的。
在业务模型上，每日优鲜是一个大超市，每日便利可能是一个便利店，但在总体业务中是一个不到10%的子业务，其核心价值是养流量，再往线上导。
而且相比于行业其他玩家，我们的出发点可能不一样。一些玩家把它当成了主体业态，但对我们来说，它就是一个补充业态，这有本质的区别。
2）、每日一淘是每日优鲜在下沉市场的布局
在业务逻辑上，每日一淘跟每日优鲜不太一样。每日优鲜用的是预测需求的前置供应链，让用户更高效、更好地体验我们的产品和服务；一淘则找到了两个点：
第一，选更多的商品。
第二，卖更便宜的价格，因为供应链深度更深了。
它跟每日优鲜打的场景也不一样，每日优鲜主要是卖鲜品，把用户一日三餐的商品需求解决掉，一淘是把很多改善性需求解决掉。二者在商品产地供应关系上会有一定复用，但在前置仓这块还没有太多复用。
一淘现在主打三到五线城市，从吃起家，再往其他品类方向延展。
同时，每日一淘在探索对每日优鲜供应链的复用，这会造成与其他社交电商之间的区别。一淘会通过社交电商进入下沉市场，同时把供应链做得更深，成为每日优鲜在低线城市的主要布局。
4、每日优鲜的前置仓
1）、前置仓本质上是一个类超市业务
前置仓模式经过每日优鲜前几年的探索，正在成为很多生鲜项目的模仿对象。我们作为率先跑通这个模式的公司，对前置仓的认知每年也都在迭代。
前置仓本质上是一个类超市业务，是以生鲜为核心的全品类零售最好的承载。现在行业普遍都把它做成菜场，我们觉得这是不够的，做起来也会非常吃力。
现在连锁最有效率的是超市形态，前提是你的效率能够支持低毛利率经营，但现在很多业态因为成本效率较低，只能做高毛利率、低客单价经营的形态，那只会是补充业态。补充业态和主流业态最直观的市值应该差5倍以上，因为一个解决了20%的人的需求，一个解决了所有人的需求。
一些玩家在这个过程中也做出很多微创新，这会促进每日优鲜的持续进化。但对于已经建立清晰护城河的领先者来说，任何人在这个赛道的投入，都是在帮忙培养用户。
往后，前置仓大概会有3000款单品，包括水果、一日三餐所需的产品，以及便利商品，30分钟到家，同时大仓会卖几万款较为低频的消费品类，次日达，最后构成一个混合型业态，订单形态类似超市，但受益于更高的效率，在提供更好的体验、更丰富的商品的同时，还能拥有更低的价格。
这种业态的高速发展，会倒逼线下玩家往体验型业态走，就像在过去10年，百货商店已经变成了以MALL和餐饮为核心的业态。
日本就出现了大量线下的餐食新业态，甚至新的娱乐业态。从日本零售，我们可以看到一些黄金的业态模型，比如说社区内消费是多少款SKU，品类如何组合，线下店面积应该是多少。
因为每日优鲜的前置仓模式有5倍于线下门店的坪效，我们就可以用相当于理想门店1/5的面积来做前置仓。日本现在发展最好的业态是社区超市，1500-2000平，那就是我们300-400平的前置仓吞吐量。
线下最脆弱的一点，是它对房租和成本结构非常敏感。但不排除在一些房租不高的低线城市，生鲜社区店还有机会。
这些区域现在除了开门店以外，还有一些更轻的进入方式，大家都在用不同的模式去测试。所以我们觉得先不用下结论，先把一二三线城市吃透，那就会先拥有1000亿的规模。
2）、前置仓的背后靠什么？
过去几年，每日优鲜的前置仓数量在加速增长，2017年底是800个，现在1500多个，今年大概会新增1000个，主要路径还是先把核心城市打穿，再做区域渗透。
比如在华东，相比之前的预期，我们的发展速度快了很多，几乎赶超了这个赛道所有的玩家。我们没有想到华东有这么多人参与进来，但对于领跑者来说，这或许是件好事。
无疑，今年华东地区的生鲜竞争会更加激烈，叮咚、盒马、饿了么、永辉、苏宁都在发力，每日优鲜也会加大投入。
那我们靠什么来取胜？
本质上，我们是全品类玩家，能够在单品类上做长期低价竞争，效率高且不亏钱。
同时，每日优鲜作为一家全国性的公司，整体的经营性现金流为正，那么有利润的区域，就可以给前线持续输血。
中间，我们也有自己的经验教训。第一是要注重本地化组织建设，比如最早在2017年进入华东时，我们没有坚决建立本地化组织，而用了异地组织管理，这是不Work的，所以2018年我们坚决做了本地化。
第二是业态要持续进化。在华东市场，前置仓业态还有很多进化空间，千万不能固步自封。像活鲜这件事，我们很早就应该做了，因为当你要做用户主流生鲜平台的时候，这件事就必须干。
对于一个新区域来说，组织的建设尤其关键。我们的组织很年轻，如果从素质、能力、经验、资源四个维度来考量一个人才，有些组织特别倚重经验和资源，但我们有不一样的想法。
第一，素质和能力是我们这个组织的核心特点。
资源在今天这样一个龙头业态中，会快速汇聚过来，快速发展中的每日优鲜本身就是一个吸引资源的大引擎。
经验在这个时代会快速迭代，我们员工在一个4倍增速的业态里成长，基本上一个季度顶在传统企业干一年的成长经验。
这时，员工的素质和能力很关键了，每日优鲜团队虽然年轻，但素质和能力都是行业里拔尖的，这也是我们的第一大优势。
第二，我们的团队比较简单、纯粹，没有太多官僚，传统企业做生鲜这种非标品，多少在区域市场有点“军阀”性质。但我们用合伙人方式，轮岗和互换，在各个区域快速做文化复制，消除了山头主义。
第三，我们的创业文化很重，必须以身作则，团队年轻且更互联网化，这是和其他公司很大的一个区别。
举个例子，每日优鲜技术员工占全体管理人员比例是40%，我们本质上是科技公司，深度结合了科技和传统。
更进一步来说，我们今天和绝大多数跨区域化经营公司的差别在于，它是一个区域+大中台的模型，1500多个微仓的进销存管理都是系统自动决策，人工干预很少，同时能通过高密度的数据，做精准预测。这是科技给一个传统零售行业带来的力量。
3）、前置仓的后续演进
通过前置仓模式，每日优鲜扩展速度很快，但并非外界所想的蒙眼狂奔，而是在一个可控的范围之内。
我们会在经营性现金流为正的大模型内极限投入，来换取增长。比如在北京地区，我们已经连续10个月实现了正现金流，成熟前置仓的年坪效超过十万。
目前，外界一些声音还在认为，每日优鲜在财务上有巨大的不确定性，创业初期，我们客单价低的时候确实如此，但现在我们的前置仓已经做到客单价80多块，并形成了与产品、订单量的高度共振。如果匹配线下的毛利率，按现在的成本区间调整费用结构，其实大多数区域都能够盈利。
但我们目前还是会选择牺牲一部分毛利率去抢夺市场，用资金杠杆在一年多内完成对主要城市的渗透。这件事的核心出发点是，我们看到了它形成了规模之后的绝对价值，这有点像阿里、京东，前面铺垫很多年，实际上一释放利润，前几年的投入全都回来了。
现在我们要强化的，一是承载更多的SKU，在坪效、效率足够高的情况下，覆盖更多的用户场景；二是当用户线上化后，通过水果+食材+超市的全品类布局，彻底占据用户心智。
除了用户端的留存，前置仓模式的创新也会给供给端带来很大变化。
它会促使生鲜供应链过千亿规模的玩家更为快速地出现，在千亿规模的基础上整合上游，效率会远高于现在任何一个百亿规模玩家。
每日优鲜并不会直接去搞种植，但会定标准，做分级，在五年之内，我们依然可以在上游挑出足够多想要的货。一些中间的流通加工环节，我们会选择与合作伙伴协同，包括做一些爆品的包销。
至于线下出现的一些扩展机会，我们关注的倒不是这些历史包袱，而主要是城市几亿人口的市场规模，他们怎么样走到线上，怎么买东西和花钱。
从消费者角度来讲，线上线下一体化并不是一个壁垒。用户并不会因为在某个线下店购买过，在线上就一定用它的平台。在线上，用户最终还是会选择价格、产品、配送做得最好的，这是两个逻辑。
5、生鲜大战不可避免，最重要的是自我进化
2019年，一场生鲜大战不可避免，甚至可以用“千仓大战”来形容，我认为在行业格局上会出现几个重要变化：
第一，线上对线下挤压会加强，因为线上渗透率在头部城市直接砸到20%以上，比我们想象的要快上两年。
第二，在线上格局中会出现一段时间的投入和竞争，之后会更快形成寡头格局。经过未来一段时间的全面竞争，任何单一区域市场不会剩下超过2个玩家，全国市场会呈现典型的winner takes most。
面对这种变化，我们最重要的还是跟自己比，本质上是在窗口期为自己获得足够多的筹码，并在跟巨头长期的竞合关系中，建立护城河。假设一天大家都有前置仓了，行业效率是标配，每日优鲜靠什么来做取胜？那我们会在供应链端、商品端、会员制上，不断制造差异点。
其实，更多危险还是来自于我们自己能不能持续进化。包括亚马逊、阿里，任何一个领域的领先者，它看到的最大危险永远是自己和用户不断进化的需求之间的矛盾。
