三，「增长黑客」团队是如何工作的
这个流程建立在一个前提之下：产品已经找到了PM/F。
Sean用了「好产品是增长的根本」作为第二章标题，这个好产品指不是没有Bug，用户体验极佳。而是你知道产品的核心价值是什么，对哪些用户来说具备这样的核心价值以及为什么具备。
Sean写了这样一句话：
增长黑客的基本原则之一就是在确定你的产品是否不可或缺、为何不可或缺以及对谁不可或缺之前不要进入快节奏的试验阶段。
他同时举了很多反例，一些公司在没有找到产品核心价值时就贸然开始营销、增长。即使通过病毒营销累积了大量用户，也只是昙花一现，最终陨灭。
而这种不可或缺体验，以及他是否能够为目标用户提供这一体验，则是所谓的PM/F（Product/Market Fit），既「产品/市场匹配」。
怎么验证这种匹配呢？范冰老师给出了这样的方法：
- 确定目标用户；
- 找出未被满足的需求；
- 定义产品价值主张；
- 设计产品MVP；
- 开发；
- 验证。
其中设计MVP(Minimal Viable Product,既最小化可行产品）是经历过从0到1的产品经理最了解的方法。MVP原则要求我们在第一个版本中，尽可能的只设计产品的核心环节和功能，只求快速得到市场验证。
刘飞老师在《从点子到产品》一书中曾拿微信举例：
网传的 微信1.0版本（来自于网络）
以及Keep创始人王宁，创业开始是从微信公众号做起的，并且Keep应用的第一个版本只有一个视频功能。
至于验证，则需要针对产品来看他的使用数据。不同的行业和业务，所反应的数据会有区别。
Sean也说了一个方法，被称为「Sean Eills测试」：
告诉现在的用户：你们今后无法再使用这个产品了。
如果有40%的人对此表示“非常失望”，那么你的产品就达到了P/MF。
当然如果你的产品没有满足这个测试或是数据并没有达标，你就需要优化你的产品了，或者衡量你的想法是否真的正确，产品的核心价值是否偏离。
关于PM/F，我跟之前的领导的有过一场辩论：辩论点在于PM/F是否仅是0-1时候的要考虑的问题。还是在企业的转型期也同样适用。
我认为是后者，PM/F的在任何新业务开始的时候，都需尝试和论证。其实观点也很简单，新的业务相当于一场二次创业，需要考量市场上的接受程度。
不知其他朋友是否有更好的见解，欢迎留言，与我讨论。
以上可以说是企业或产品的奠基人们应该去确定的问题，下面是之后我们能做什么。
这里还有个点值得一说。Sean提出了一个「aha moment」的重要概念：
「aha moment」就是产品使用户眼前一亮的时刻，用户真正的发现了产品的核心价值的时刻。
达到「aha moment」的用户留存机率将大大增加，那这时候产品将大机率通过「Sean Eills测试」。这时即可开启增长模式。
但有时我们的提供的核心功能并没有达到使用户有aha的感觉，而是其他功能给了用户这个时刻，这个时候也许你可以转化思维，发掘产品其他的可能性。
例如：现在instagram的核心功能，只是他前身的一个小功能。或者Yelp开始时是做城市搜索产品的，却通过数据发现，很多用户都在使用评论功能。
Sean把找到「aha moment」视作增长团队工作的第一步，以他的论述来讲他是验证PM/F的一步，我不否认这点。但「aha moment」的发觉应该是产品初期的基础工作，所以我没有把这一步算在增长团队的常规工作流程之中。
在找到了PM/F之后，我们来说增长黑客团队的工作流程。
1. 设立增长目标，即北极星指标（这点每次循环可以根据业务需求进行更改）
2. 分析数据
了解已经符合目标的轨迹：（比如使用哪些功能/哪几屏/打开app频率/平均订单金额/购买哪些商品/什么时段下单/哪些日子下单）
了解已经符合目标的用户的特征：（比如从什么渠道来的/使用设备/人口学特征（年龄、收入）/哪些地区/还是用过哪些app）
同时对用户展开调研和访谈。
之后数据分析师进行分析找到相关性比较高的特征。
3. 提出想法
这里Sean讲到：让团队成员无所顾及的提出自己的想法，即使是天马行空的想法。
并且需要建立“想法池”（类似于产品经理的“需求池”，但“想法池”包含跟更多）按下边模版填入想法：
a. 想法名称：（例子：购物清单）
b. 想法描述：
- who（针对的用户群体）：新用户or召回用户or所有用户；
- what（要做什么）：一份文案/一个功能；
- where（what中提到的要用在那个地方或者哪个文案）：App主屏or其他；
- when（what中提到的要合适出在用户屏幕上）：初次打开or其他；
- why（为什么要做这个）；
- how（如何开展测试或者说建议开展的测试类型）：比如A/Btest，开发新功能/开展新的广告攻势。
c. 假设：根据经验估计可能影响的用户数量
例子：通过给用户提供便捷查询并回购商品的功能，回购用户人数将提高20%
d. 待测指标：具体说明评估测试结果需要追踪哪些指标，并且不应该只看淡一指标。
例子中的可以追踪：用户数量，商品数量，回购数量，回购比例以及平均每笔订单金额。
Sean还说，最好能够开发一个系统，对想法进行管理。同时把提出想法的权限，开放给公司的任何团队，甚至是部分用户。
4. 排定想法的优先级
这里Sean和范冰老师都讲到了ICE的评分标准。这里评分完全由提出想法者进行打分，但增长负责人，会根据自身经验对打分进行评估和修正。
ICE评分体系（每项满分10分）
- impact（影响力）：想法的潜在影响力；
- confidence（信心）：提交者对于想法取得效果的信心；
- ease（简易性）：相应实验开展的简易程度。
相加得到平均分。并把平均分从高到低进行排序，当然打分只是重要的衡量依据，之后团队根据关注目标筛选想法。
5. 进行试验
在试验前，选定对照组和试验组。
如试验遇到问题，应向增长负责人汇报，他将根据情况考量。
6. 分析结果并总结经验
Sean给出了如下模版：
- 试验名称/描述/使用的变量/目标客户。例如：试验针对的是某个营销渠道还是只针对移动用户，抑或针对付费用户？
- 试验类型：比如：产品功能/页面名称/营销文案的修改/某个创意/新的营销策略；
- 受影响的特征：这可能包括试验在网站上或者App中运行位置的截图，或者某个广告牌、电视或电广告中的某个创意的副本；
- 关键指标：通过试验希望改进哪些指标；
- 试验时间点：包括起止日期（包括星期几）；
- 试验假设和结果：包括最初的ICE得分、样本量、置信水平和统计功效；
- 潜在在干扰因素。比如试验的季节，或者其他促销活动可能影响的访客行为；
- 结论；
- 试验收获。
妥善保存这些试验总结，以便之后查阅。
这个过程循环往复，构成了增长团队的工作流程。说的简单点，就是分析-构想-排定优先级-测试-分析的一个循环。
