今天，许多组织都有信条或者任务陈述。不幸的是，它们通常都是死气沉沉的文件、装饰墙或者被保存在玻璃板下面用来铭记。尽管如此，对于面对困难问题的管理者来说，任务陈述和信条通常都是值得一看的。它的作用是提醒组织，自己曾经承诺过要实现更大目标。而且在一些案例中，信条和任务陈述能够格外有价值——如果它们是近期被创造出来或者经历了检验，并能够反映特别的关注或者真正的承诺。但是以一个更广阔的角度看问题也很重要，尤其是通过能够揭示组织的规范、价值和关系的定义来理解公司的故事。
几千年以来，人类依赖于将故事作为理解和表达“我们”是谁最强有力的方式。直到今天几乎所有人依旧享受着故事带来的益处。但是故事在组织中真的很重要吗？我们不再觅食、打猎、生活在篝火周围或者一起缩在山洞里。可能故事成了遗迹：通过迷人的、过时的迂回方式来传达应该被清晰、简洁说明的东西。我们在现代快节奏的、以现代科技为主导的公司工作。我们为什么要讲故事，而不是直入正题呢？
这个问题有几个答案，它们都能帮助解释第四大问题的实用价值。其中一个答案是，故事所传达的真理要比主张观点更为有力。它们坚持的方法是观点不会也不能做到的。故事不仅致力于我们的思想，也影响我们的心和灵魂。它们能够和我们的个人经历产生共鸣，这使它们的隐藏含义丰富而真实。故事还能给我们一种接触本质的感觉，这种感知隐藏在传统观点背后，有时候源于亚里士多德，即我们通过历史和文学感知到发生了什么。 [1]
“故事以独特而充满力量的方式进行表达”这样的观点，是另一个当代社会科学、古代智慧和洞察力惊人地聚焦在一起的典例。20世纪最重要的认知心理学家杰罗姆·布鲁纳长期以来认为我们进化成以两种不同的方式塑造并掌握现实的思维。其中一种是命题式的并依赖于清晰、有逻辑的正式框架。另一种是叙述的——换句话说，就是基于故事的。布鲁纳和其他很多领域（比如法律、人类学、认知社会学）的学者都相信我们所认为的客观现实，包括被团体或者整个文化所接受的口述事实或者故事。 [2]
当代诗人阿德里安·里奇曾写道：“我们生活中的故事会变成我们的生活。” [3] 这一观点也适用于组织。今天许多组织真正的价值和规范都通过故事来表达。有时候故事会描述创始者做了什么，他们是怎么思考的，他们是如何牺牲的，以及他们所抗争的是什么。还有些故事会描述过去或者现在的组织领导者会在困难的时刻、危机和重要的决定时做出怎样的选择，以彰显他们最重视的东西是什么。总之，这些故事都在说明组织真正致力于和其要获得的更大目标是什么。总之，第四大人文问题——我们是谁 ，通常包括“我们”在关键时刻做的事以及“我们”为什么要这样做。这些都是有关承诺、挣扎和目的的典型故事。
这些在今天仍旧是真实的，因为人类天性并没有因为近几个世纪伟大的科技进步而改变，我们还是我们一直以来的样子。这就是为什么每个组织都有故事——甚至是小的组织像是部门和工作团队，和像创业企业这样的新组织。这也是为什么出于高度实际的原因，当你面对灰度问题时理解这些故事是很有价值的。
再回想一下贝琪·弗里德曼的情况。她面对一个棘手的问题，处理一个有着来自上司支持却做不好自己工作的雇员。弗里德曼是刚到这个公司的。这个公司就是一个创业公司，刚刚成立几年，她所工作的“组织”是由她领导的14人团体。尽管如此，还是有两个故事能够帮助弗里德曼理解她所面临情形的全部方面。
一个故事描述了她作为女性在电脑科技方面的长期努力。即使她是很有天赋的程序员，得益于她的本科教育和工作经验，她也懂得什么是社会边缘化——也就是泰瑞·弗莱彻在她的团队的地位。弗莱彻知道自己成绩不好，也知道几乎所有人都知道这件事。与此同时，弗里德曼在心里还有另一个故事。这个故事描述她的团队除了弗莱彻以外的其余人理解并很关心的事：杰出的专业表现。由于天赋和较长的工作时间，她的团队在公司的业绩考察中一直表现得很出色，超额完成任务。弗里德曼对此感到很骄傲，她的团队成员也是如此。他们的故事是，通过日复一日、年复一年的努力和智慧，他们取得了应得的组织明星地位。
弗里德曼理解泰瑞所处的大环境，这帮助她有效率地处理了这个问题。正如我们在上一章所看见的那样，弗里德曼在回答第三大问题时做得很出色——当今世界什么奏效？ 同时她机警又适时地绕过了政治雷区，她也是成功的。因为这两个故事揭示了更大的社会现实：优势团队的风气，和从外部看来看像泰瑞·弗莱彻那样的劣势成员在这样的团队中所感受到的沮丧感觉。这让弗里德曼能够将自己和弗莱彻的会面变成有用并充满同情怜悯的咨询服务商谈，从而更轻易地让弗莱彻离开公司并最终找到了更好的工作。
总之，你可以利用你对组织的关键经历和故事的感知来回答第四大问题。换句话说，对你来说很重要的事也能说明对其他人来说什么是重要的。因此，当你面对困难的灰度挑战时，你应该花几分钟回头想想，并试着从组织的历史这一角度出发理解现状，这些经历对你很重要，能够帮你理解你所在组织的立场。
从这一角度出发，面对困难问题的管理者并不是简单地要找出正确答案。他们也要在组织的历史中写下一句话或者一段文字。通过将特殊的挑战放到大环境下，管理者有时候可以看到不这样做就会被忽视的因素，从而他们得以通过结果、义务和实际主义的考验筛掉一些选择，并使更多人支持他们的决定——因为其他人会感觉管理者的决定有助于加强、构建和保护能够定义其组织的价值和规范。
[1] Abraham Edel，Aristotle and His Philosophy（Piscataway，NJ：Transaction Publishers，1995），9-11.
[2] 有关这一叙述角度的大多数文学评述和现实的“社会架构”来自Jerome Bruner，“The Narrative Construction of Reality，”Critical Inquiry 18，no.1（Autumn 1991）：1-21.
[3] Adrienne Rich，“Love Poem II，”in Selected Poems（New York：W.W.Norton&Co.，2013），54.
