对于面对困难挑战的管理者来说，回答“我们是谁”这个问题需要一种不同的思考方式。管理者往往想要分析事件，想出要做什么并开始做这件事。但是回答第四大问题意味着我们要从细微之处和复杂性中收回目光，转而去看完整的内容。这意味着你不能再运用分析，而是要寻求一个新的角度。
切斯特·巴纳德，20世纪最伟大的系统组织理论家之一，作为伟大的思想家，事业初期他一直在运作公司。他相信了解更大的人类和组织方面的问题背景是成功的管理者一项重要技能。他将这种技能称为“感知整体的艺术。” [1] 这实际上是对公司究竟如何运作以及在组织中到底什么重要的一部分感知和一部分直觉的体验。另外还有一部分感觉，这种感觉是在组织成员中非正式的、微妙的、心理上的、情感关系的感觉。
聚焦于分析的作用会令发展“整体感知”变得很难。想一下夏洛克·福尔摩斯的例子，他因迅速的演绎分析法而出名，但是福尔摩斯做的要远比简单的观察和分析更多。他的创造者阿瑟·柯南·道尔，有时描写他无精打采地坐在自己小客厅的座椅上，抽着烟发呆，在这种时候，福尔摩斯往往是在沉思，仔细思考并寻找新的角度。 [2] 福尔摩斯所做的是一种设计思考。 [3] 这种解决问题的方法最近已经被许多组织所接受。这种方法很开放、灵活、放松，可以看向不同的角度，假设各种可能并避免冲动判断。设计思考是注重质量而非注重数量的，是曲线思考而非直线思考。它包括对根本的主题和出现的版本表现得机警，它还要避免快速地凭着直觉或者仔细计算好的“正确”答案，或是反过来依赖不严谨的、不加思考的方法。这种思考方法让我们的整个人性依赖于天性、感受、直觉和感性，而不是原始智力或者精密的分析。
几年前沃伦·巴菲特在哈佛商学院的一次讲话中对学生们说，要是谁智商超过130，你们就应该把智商“分出去”。 [4] 显然，巴菲特是说分析天赋是很有价值的，但是同时也能成为陷阱。为了回答“我们是谁”这一精妙的问题，你不能再仔细研究问题本身，而是要花时间思考一下他的背景环境。接下来的三个指导将会为你达成这个目标提供方法。每个指导都为这一思考提供了不同的关注点：你自己的利益、你组织的故事和其他你所处理的问题可能涉及的角度。
[1] Chester I.Barnard，The Functions of the Executive（Cambridge，MA：Harvard University Press，1971），239.
[2] 有关Holmes思考方式的拓展研究，涉及当代心理学和神经科学的是Maria Konnikova，Mastermind：How to Think Like Sherlock Holmes（New York：Penguin，2013）.
[3] 有关设计思维的精彩介绍来自Tim Brown，Change by Design（New York：Harper Collins Publishers，2009）.
[4] 此观点为作者个人观点。
