毫无希望的智慧：设置一群总监
这里还要再次强调：如果追求利润最大化，当然还必须看一下全局。一个人如果直接把客户气走，或者把员工骂走，他发不了财。来自盈利的压力和产生的投机行为让企业产生了一系列问题，以下范围里将出现越来越多的问题。
·客户的信任与满意度
·员工的积极性、信任和薪金
·管理层的领导力
·产品优良率和优质服务
·创新和创造力
·内部沟通
·学习与培训
·多样性
·可持续性
·对业余生活与子女的支持
·健康（“累垮”“抑郁”）
·过于紧凑的生产流程中个人的责任行为
群体性愚昧的企业忽视这些问题的领域，他们认为“一切都要花钱”，而且转移了完成盈利的方向，所有真正有才华的管理者都是全身心投入唯一盈利目标的。负责处理问题领域的总监们几乎都从不具备出类拔萃的管理能力，他们被任命为各类某某总监以“进一步培养”。维基百科上已经列出了26种此类流行职位。
这类某某总监的官方正式任务是“分管全部企业文化中的某个主题，使每个员工在完全符合企业价值观的前提下工作与思考问题”。目的在于“使每个员工建设客户的信任，参与创新，自我完善，保持健康，爱自己的孩子，有时间陪同孩子，在工作时的行为符合整个企业的目标”。
这样的工作是什么样的？企业领导对他们的要求很简单，任命“某某总监”后万事大吉，不太关心他们的工作范围。企业领导任命一个“某某总监”通常是由于要解决某个当前的问题（“由于某种时机，我们要对媒体的不实报道做出反应”），任命就被认为是解决了问题。当前的问题可能包括：投资者警告要增加创新，不能光顾着利润，股票价格有跌落的危险。或者病假现象太严重，工会接受了媒体的采访，又或者媒体来索要一份可持续性发展的报告，抑或工会谴责缺少对员工的培训。
新上任的“某某总监”必须首先尽快让有关问题不再暴露在表面，否则就要遇到麻烦，可能很快又会来个新的人来接替他。如果问题看不见了，那么企业领导又可以安心地通过对员工施压来专注于他们的盈利最大化了。“某某总监”第一次把问题平息以后，表现良好或很优秀，那么将是企业管理中一种很不错的补充，这样的人很受欢迎，但他在企业盈利角度上并不被看作具有关键作用。
除了盈利最大化以外，对企业中出现的任何问题都采用回避、隐藏或掩盖的处理态度，这是产生群体性愚昧的根源。
企业在盈利上的成绩要求是优秀，其他则及格就够了。
我并不认为所有这类处理专项问题的“某某总监”都没有做出好成绩，他们通常没有被企业安排到能够发挥作用的位置上，大都要在没有什么权力情况下孤军奋战，他们不被高层管理者（为利润负责的生产部门领导）真正重视，他们仅仅被当作一个布道者，像一个牧师对待罪恶大声地呵斥那样，除了个别例子外（“示范项目”），并没有拯救人类。
高明之处在于伪装得好，不让客户、员工、媒体和投资者发现一切问题。下面是会议上的一种典型场景：老板来到分公司，他遇到了员工们提出的问题，他们几乎一直在关心企业的全局问题，关心企业的打算、创新和可持续性，所以提出了以下这些常见问题。
·–“我们的生产是不是涉及面向未来的新技术？”
–“我已经亲自给‘创新总监’拨了一笔预算，他的任务是负责我们公司的未来发展。”
–“这位领导具体做什么？”
–“他才新到这个位置上，正在筛选各地员工们头脑中没有被利用的许多想法，我们正在收集你们大家的建议。”
–“有没有启动什么具体的内容？”
–“当然，哦对了，这位领导正在起草一份提供给媒体的报告，现在我不愿意多过问，内容肯定是要说明我们公司是最优秀的。”
·–“我们在生产中浪费了这么多电，这个没有在可持续性报告中出现，您知道吗？”
–“问得好。这个问题我们已经在处理了，但是还不可能马上就得到解决，我将作为头等大事来抓。你说得对，我们必须采取果断行动，但我们的企业利润方面也遇到了困难，这你是知道的，我自己也被压得苦不堪言，所以我不得不保守一点儿地说：事情一件一件地来，把最重要的放到前面。”
·–“为什么没有给我们提供培训机会？”
–“我们听到这种抱怨已经很早了，我难以相信今天还有人在提，好在你直接跟我提到了这个问题，或许是件好事，你也许受到了谎话的欺骗，就如我一样一开始就没有当回事。我曾经让“学习总监”向我汇报过，按照他的统计，我们一年中每名员工得到的培训时间超过了欧洲同行业平均数的0.3天，我对此感到自豪。”
–“可我们一点儿也不自豪，事情不能看统计，而是我们在客户面前的知识。”
–“你是不是想说，同行业平均数的时间对你来说不够？”
–“企业内部的培训班太差，许多还被取消了，原因是被批准的参加者太少了，我们认为，那些被取消的培训班都算到了统计里了。”
–“这仅仅是工会说的！挑拨！我们冷静地来看：在欧洲公司的统计中，所有数据都是以同样的方式统计的，你是不是拿来唯一确认有误的统计结果，在‘学习总监’那里正待处理，我必须保护他。你不要把我们公司看得比统计表明的结果还要差，我不喜欢这种令人沮丧的观点。你没有如我所期待的那样，为我们公司的成绩而高兴。否则我们哪来那么大的成绩呢？”
–“我们公司里有多少过劳症？我们每个人都知道这种症状，太可怕了，大家都担心自己的健康。”
–“‘健康总监’说过，我们不存在同行业中常见的那么多数量。”
–“那么我们公司的数量是多少？”
–“还没有准确的数字，因为属于过劳现象的诊断标准还不是很清楚，员工们经常承担家庭的超重压力，这就不能算在公司的账上，有可能仅仅是抑郁，这个我们大家都曾经遇到过，也包括我，或者也可能是过敏反应。不可能什么都是过劳症，请不要听信那些闲言碎语，许多人干不动了都归罪于过劳。”
–“您说我们的数量在同行业中属于中等，那么显然还是有的吧？”
–“噢，不是的，实际上没有，只是个别传闻而已。”
–“那是不是有医生的诊断结果数量呢？”
–“哦，这是个人的隐私，保密的，‘信息安全总监’是这么说的。”
·–“公司里的交流沟通为什么这么不透明？”
–“你说到哪里去了？我今天明明来到你们中间，我花了整整两个小时来交流，你不要事后给我写电子邮件提问题，你可以现在就问。什么叫作不透明呢？”
–“我把刚才提的问题全部写下来了，例如要问的是创新、培训和过劳现象，您今天就是在回避这些问题，我们带着问题来找您，可您总是说，这些问题已经被认识到了，正在某个专门的‘某某总监’那里处理了，您一定了解得更多。”
–“没有。”
没有！确实是这样，他真的不知道。
员工们经常担忧企业的整体，他们从客户的视角看待企业，希望能从客户这个视角对企业感到自豪，对企业的创新、企业氛围、透明的交流、自己的发展前景、令人兴奋的工作和满意的客户感到自豪。我了解过这样的公司，里面的工会代表实际上可算是更好的企业家，员工和客户看企业的眼光更尖锐、更精准。
交流会结束后，老板在返回的路上坐在汽车里生气地对助理说：“他们每次都问同样的问题，我要问自己了，这样的会议是不是有意义，他们简直就不明白我这个老板背负的压力。”
这种人的智力令人失望，他看到项目已经开始了，计划做好了，好的打算有了，现在“终于做点儿课外作业了”。这就像仅拿及格分数的学生在还没有做课外作业时说的话，下一次考试的“不及格”正在等着他。
学校里一个正常智力的人听到另一个学生下面的话将会怎么想呢？“我现在很清楚前面要走什么路，要学哪些东西，我现在要行动起来。现在，我感觉方向对了。我的策略是，做我的作业，我感觉好兴奋，我要尽全力实现自己的目标。我要下决心，把成绩达到‘中等’作为头等大事。我要加班加点，基础已经奠定了。实际上，我现在已经为自己感到自豪，因为我的打算已经开始实施。我讨厌父母和老师们的担心，他们劝告我不能把一切都看得那么简单。当然也不是很简单，但我信心满满。我过去做得不对，但那已经成为历史，忘了它吧。这可不光是拿到‘中等’的成绩，许多人很简单地拿到‘中等’，我想我也一定很容易做到，因为我已经打算刻苦学习了，我已经对将要获得的回报神往，我的努力不会白费，我会在假期一结束后就开始学习，谢谢大家对我的信任。”
我们想到的是：“那些一事无成的人都会这么说，但是总会得到妈妈的赏识，用这样的计划骗来零花钱的增加。”用高薪聘来的很多人同样会在愚蠢的群体里这么说。
建议与忠告
怎么可以让一个群体有志成为一流？这个愿望至少应当作为头等大事来做，只有这样才可以。做到一流，需要具有对内容的辨别力，什么才是真正的一流？许多老板对此不感兴趣，对待任何一个员工提出的好主意都用固定了的问题打断：“能带来什么好处，有多快见效？”
真正的一流创意往往让二等人才听起来似乎受到了责备，想让建议产生效果，无论如何应当避免责备的成分，责备总是会让人产生抵触反应，因此不能责备！
同样，不要开会！如果二等人才同意并实施一流的建议，他们不得不“解决问题”，他们就面临着“挑战”了。对此，他们会成立一个工作小组或委员会！那么你可以很快发现，这个委员会里的人关于实现一流的愿望消失得有多快。“我们知道必须越做越好，不过我们可达不到那么快。相对看来，别人也没有什么两样。”在所有这样的会议上，一流的东西都被贬低了：“我们现在没必要去抓天上的星星。我们为什么要先开这个头呢？我们目前可不应该高估自己，过去我们已经交了许多学费，我还记得呢。我不认为我们现在想成为冒险家，我们从来没有头脑发热，没有详尽的计划就浮躁地向前推进，这不是我们这样一个公司的做法，我们公司的基因里没有这种性格。我们从不这么做，我们要做的都是我们最能做到的，这就是……我们都知道的。”
曾经用最高的调门向媒体吹嘘过革命性的想法、称颂过他们创新力的领导们，在这样的会议上说话也非常谨慎了，对外和对内部说话不一样。
要鼓动一个群体性愚昧的企业产生追求一流企业的渴望，看来几乎没有希望，要让这种渴望在会议上或委员会里不至于被彻底否决掉，最容易的是一等人才在发起阶段就做出努力。刚开始发起时就可以利用群体智慧，必须尽可能让这种渴望逐步提升。我认为这其实就是思爱普和谷歌这些公司成功的秘密。一旦这种渴望消退和公司“太大”，将是令人痛苦的。
也许最简单的方法是在企业里内部发起新创意，带进新鲜空气。我在IBM的那段时间里知道，最高的技术岗位上全部是具有一流天赋的人，这样管用！但必须注意，要提拔那些做出卓越成绩的对象时，应当鉴别其是否是真正的一等人才，尤其要注意，所谓的“卓越成绩”绝非是金钱标准上的卓越！二等人才辨别一流成绩总是用规模、利润和营业额来衡量，他们对内容上的一流不感兴趣。如果让一等人才持续发挥高超的技术，那么企业就有机会保持一流地位，一等人才聘用一流员工！一等人才在领导层中至少要始终处于大多数，就这么简单，一个简单的道理。
结论
一家企业或机构最好简单地从镜子里看看自己，不要相对地与自己的过去比，也不要与他人比。
一等人才每天都照镜子，以保持清醒和多多学习；一等人才积极主动地获取反馈，观察客户和市场，关注脸书和推特这些社交媒体，热情地讨论“最终的艺术形式”和杰作。一等人才追求一个整体事物的良好形态，追求和谐而精美的简化。一等人才绝不愿意像盲人那样站在看不见整体的大象旁边。
二等人才往镜子里看，目的是尽量找到满意的自己，最好能看到夸奖和奖励。因此别人应当拿着镜子站到他们面前，强迫他们真正往镜子里面看，在镜子面前（一等人才和二等人才的差别就大了），二等人才支支吾吾地找着借口，把一切问题轻描淡写地辩解成微不足道，要么就批评镜子，或嫌环境的光线太强。
群体智慧最需要关心的问题是“什么是出类拔萃”。一旦群体智慧受到排挤，群体性愚昧就出现了，就这么简单。往镜子里看的方式把他们区分了出来。
一个企业里一等人才必须有足够数量，把自己与市场上的竞争对手做比较，不然嘴上说一些内容含糊的自身优势是起不了什么作用的。群体性愚昧的企业被一批“江湖精英”把控着，或者仅仅靠数据和报表来管理，时间一长必将失去所有优势。
[1] 简写为PISA，是一个由经济合作与发展组织筹划的对全世界15岁学生学习水平的测试计划，最早开始于2000年，每三年进行一次。该计划旨在发展教育方法与成果。——译者注
[2] 德国学校的成绩评定中，50分为及格。——译者注
[3] 埃里希·弗洛姆（1900—1982），美籍德国犹太人，人本主义哲学家和精神分析心理学家，毕生致力于修改弗洛伊德的精神分析学说。——译者注
