因焦虑而丧失了对一流事物的向往
我前面说过：今天的员工被工作任务压得苦不堪言，由于荒谬的任务指标，他们心理上也背着沉重的负担，在极度焦虑下只能朝着遥不可及的目标埋头苦干。“专注！我们必须专注！”领导敲起了警钟，还毫不掩饰地要求员工面对客户的利益采取欺骗的手段。“皇帝（领导）要什么就给什么，剩下有什么再给上帝（客户）。”
超重的任务和太大的压力让员工的注意力只盯着纯粹的完成目标，每个人只顾自己的目标，顾不了一切其他。每个人都试图把问题推给别人，每个人都抱怨这种“愚蠢的管理制度”，而让员工陷入困扰确实有85%的责任要归咎于这种管理制度。尤其是，几乎每个人都只能为他所在的生产部门的目标而工作。员工被分配到某个部门后，人人都只看着整体中自己那一小部分目标，就如盲人摸象那样，只能识别一小部分，那种一等人才的全局视角几乎谁也做不到了。
任务指标的专制管理导致一等人才的流失。
人才流失后，剩下来的是一些只顾凑够分数的、爱占便宜的人，一个集体抛弃了从全局视角考虑问题，抛弃了对未来的思考和对卓越的追求，变得越来越衰弱。这样的集体只要还处在与对手竞争的队伍里，自我感觉就还是良好的；如果一个二流集体在与其他集体相比后不得不承认自身的弱点时（通常在自己的成绩从“良好”跌落到“及格”时），就该马上想一下是怎么回事，什么才是一流的？
必要时就佯装成一流
从排名顺序中跌落到了后面，可以找到的理由如下。
·“我们在任务压力下生病太多。”
·“我们几乎连家里人都快不认识了。”
·“我们没有得到进修，工作经常做得很糟。”
·“我们不允许为客户着想，许多人都没法干了，因为他们从来没有那样干过。”
·“我们拿不出其他的创新产品来了。”
·“我们争来吵去，每个部门都和其他部门争吵。”
·“我们没有按可持续的原则行动。”
·“几乎再也没有为未来而投入资金。”
·“我们破坏环境，一切都在败坏，我们没有顺利地进行现代化。”
群体性愚昧又非常自信的企业领导听到这些抱怨后，会首先将其看作“过于夸大”和“故意消极和对立”，发表这种怨言的员工被贴上了“批评者”的标签。企业领导暗自认为，如果大家都把这些怨言当真，并要求进行补救的话，那么就要被迫大幅缩减盈利计划了。领导的这种观点非常愚蠢，如同那位感觉累得几乎就要倒下的员工一样愚蠢，居然拒绝去看医生，也不愿意减慢一点儿工作，担心这样就要缩减业绩了。
企业在这种愚蠢思维下不愿意对员工们的怨言真正有所回应，但是批评的声音不能继续出现，否则可能影响到集体的积极性。所以委派专人或管理人员分别从“安抚的角度”处理各个问题，具体是如下这么做的。
公司任命多名领导分管女性员工、多元文化、创新、健康、卫生、工作能力、客户满意度、沟通交流、可持续性、环境、愿景、工作与生活的平衡等问题。这样就出现了愿景总监、多元化总监等各类总监，这些“我们公司非常重要的责任人”承担着“极其重要的任务”，专注着公司委派给他们的“任务”。
接着就召开了管理人员会议和员工会议，议程是：
·主持人五分钟开场白（“今天的会议议程很紧凑，因为我们公司已经达到了这么大的规模，要做的事情很多。我很高兴能来主持今天的会议。我到昨天还根本不了解你们这个公司……”）
·十分钟动员，声音高亢，自发的掌声。
·十分钟总裁讲话。（根据不同的性格类型）要么像在葬礼上认真仔细地宣读悼词一样（“我们公司每一个员工都很重要……”），五分钟后结束。或者换一种类型的喋喋不休，夸赞员工、自我激励、东拉西扯的，参会者盼他快点讲完下台来，原来紧凑的议程被打乱了。
·财务总监发言一小时，他哭丧着脸，报告当前的目标完成情况，多少有点儿直言不讳地警告必须提高效率。
·后面每人发言15分钟（实际上每人用了20分钟，时间乱了套），主管愿景的副总裁、主管健康的，等等。他们向员工们重新介绍自己，并保证将加大力度关心他们要管的“主题”，具体想要做什么事情，他们还不知道他们都是新到任的（如每年那样）。但是他们热情高涨，已经进入了状态，要为公司在这样一个重要范围里做出努力。
·时间已经无情地超过了计划，参会者默默地忍了（“这么重要的事情我们真的愿意花点儿时间，一切应该给予必要的重视”），会议终于结束，人人都非常高兴。
近来又出现了“客户总监”这一职位（CCO），主管客户的投诉和安抚（“我们请求谅解”）。有了这样的岗位，那么客户服务必须是一流的！
各家企业都听着，数一数你们的“某某总监”，我来告诉你，这都是什么人。
会议之后，许多员工真的很高兴，公司用这么大的力气处理所有问题。“这下肯定好了，他们终于看清了问题，并且有力地在行动了，我放心了。我本来担心他们根本没有看到，或者不愿意看到问题。我喜欢这种开放的处理问题的方式，这么一来肯定打破了沉默，我们很快又将成为一流企业了。”年纪大一点儿的员工对此类会议已经领教过多年，他们几乎要流出眼泪，都高兴不起来，因为他们看到大多数人已经受到上面的蒙骗，没有表现得灰心丧气。
老员工们都知道，所有这些总监们通常也只是一个小部门的头头，手下最多三五个人，根本决定不了什么事。他们简短的发言没有给员工什么有用的启发。
可现在从形式上看，所有问题都有了“着落”，因此也（这就是一般给人的假象）几乎全部解决了。现在还有没有人关心创造力？“喂？你瞎了吗？你没有听到吗？我们现在有一位主管，创新总监！”现在还有人害怕累倒吗？“去找健康总监，他的办公室里准备着一大堆宣传册，告诉你如何消除任意大的焦虑。”所以针对每一种问题，都有人耐心地倾听并接下来进行安抚。这么多的“某某总监”职位实际上是企业的一块遮羞布。
说真的，会议上几乎没有谈到具体内容和对策，我参加过各类活动，对看到这些毫无智慧的会议感到悲伤和担忧。会上根本没有涉及究竟要怎么做，更谈不上做多少和做多快。假如你参加第四届世界和平大会，你再也听不到马丁·路德·金的发言，而是大会主持人宣布大会开始时用了下面这段话：“欢迎各位来到我们成功组织的第四届大会。从前三届大会良好的反馈来看，如果不是在旧金山同时举行的世界和平大会，我们今年本来将有创纪录的参会人数。他们把我们的会议成果夺去了一大部分，因此这里的会议只有小额的盈利，不过我们还是对支付全额入场费的人数以及白金赞助商数量的上升感到自豪，没有他们的贡献，我们的和平大会无法以现在这种方式举办。我们看到参会者的踊跃和赞助商的兴趣，这是我们为这次大会所做的出色工作的有力证明。让我们坚持这次会议倡导的世界和平，我们的生活需要和平。”
玩笑归玩笑！但人们说得最多的总是数字和成果，这是残酷的现实。要让会议开起来，就要有更多的全额付款参会者和赞助商，会议本身不是最主要的，就如与利润相比，一个企业的产品和服务就没那么重要了。
