从客户疏离综合征到过劳现象
作为工作压力繁重的员工，现在是下班时间，我们离开工作场所，去逛逛街，成为顾客，彻底放松一下。我们有许多时间，愿意聊聊天；我们有自己的需求，也愿意为了一个小问题让客户经理提供详细的解释。
我们有没有去感觉一下周围的世界是什么样的？顾客轻松自然地走进商店，带着对商品的好奇来到客户经理或售货员面前，或者（电话里）找到服务台的员工，他们有严格的服务规定，平均至少用4分钟接待一名顾客，平均每个顾客达到多少的销售额。
我们可以通过脑电波测出两种不同的心情状态，心情放松的人在脑电波里出现的是α型脑电波；心情紧张的人大脑中出现的是高频率的β型脑电波。顾客在接受服务时想要的是轻松愉悦的心情，咨询提供者影响到顾客大脑中出现哪一种脑电波。即使从物理角度来看，两种波长之间也是绝对不一样的。
在一次大会上，一家很大的银行在报告里提到，他们为什么要对每位客户的4分钟接待时间的规定做出修改。“顾客们以前接受服务时感觉到客户经理的匆忙，非常不自在，认为对方在时间压力下无法真正提供最佳服务，也不愿意提供最佳服务了，他们之间的交流让人感到仓促。客户经理自己在持续的匆忙中也从来没有满意地感觉到给顾客提供了良好的服务，他感觉可能搞糟了，这就带来了心理上的压力。我们的员工一直干到疲惫不堪，遇到顾客生气的现象更多了。自从我们把规定时间提高到6分钟后，我们的员工又恢复了良好状态，感觉对自己的咨询服务也满意多了，顾客也感觉得到了合适的服务，不过这样就增加了50%的接待时间。有回报吗？有经济上的回报吗？我们必须继续试验，找到最好的折中方案。”
超负荷工作提高了过度疲劳的风险，让人进入完全精神疲惫的状态。上面介绍的4分钟接待时限不能提供满意的情感质量，顾客不再表达感谢，还要发泄不满。顾客不再尊重客户经理，认为他是“打发人”或“无能力”。客户经理感到自己繁忙的工作时间是痛苦的、绝望的。注意力不能集中，工作得不到赏识，工作的热情以及对工作的接受度逐渐减退。典型的过度疲劳症状就是：疲惫，对任何东西都不感兴趣，易发火，失意感。
那家银行的电话接待中心的案例里，自从执行了6分钟接待时限的规定后，许多方面都又恢复了正常。顾客满意了，员工也满意。但是企业又心疼了，顾客的每一张满意的笑脸都是用钱换来的，银行要不要从利润角度考虑，再把接待时间减少到5分钟？如果一个企业采用高负荷强度的模式来经营，就会让员工或多或少地疏远客户。
群体性愚昧的温床
在不切实际的要求和疯狂追求工作强度情况下，人们自己发生了变化。我这里简单总结一下工作中所发生的变化，下一章里将要谈谈走得太远的激励机制。
群体性愚昧的温床有以下这些：
永远有等着要完成的任务，永远的匆忙和精神负担 结果是，总是先解决最紧迫的任务，同时害怕无事可做（没有工作任务）。
事件后果驱动如果写字台上堆着太多的未处理任务，那么总要先解决那些“不完成就会惹麻烦”的工作——老板需要的；一个重要的期限到了；一份报价必须交出去；季度业绩要受影响了或一个客户投诉了。
空间距离决定先后顺序 人在匆忙时，眼睛只会注意到离自己最近的东西。每个问题拿到后就当场处理一下，然后就像烫手山芋一样扔在一边，缺乏对企业或客户的整体了解。
个人利益驱动 在匆忙中先顾自己利益，工作中只把个人利益放在最前面，不顾一切劝告，不顾整体利益。
在高强度压力下个人能力下降 工作任务压力下，总是首选快速的解决方案，复杂的问题像烫手山芋那样尽可能地先放下。由于没有时间，失去了进修和提高的愿望，不去尝试在更高一级的能力水平上解决问题或完成任务，群体变得无能。
无能的人高强度压力下只求数量 若要求无能的人提高工作效率，他们通常理解为数量上的提高。他们从老板的口头催逼声中理解到的意思是，要他们干得更快、更卖力、更准确，尤其是更长时间（无偿加班）。所以他们干得也没有更智慧！
过高评价自己的能力低下者卖力工作能力低下者积极加班加点，感觉这样就不易受到批评。如果客户对他们的能力提出质疑，他们就用完全的自信反驳道：“我还能怎么办，我已经不分白天黑夜地在忙了。”在高强度压力下，他们不再意识到工作的真正目的。“我们只好稍微马虎一点儿和糊弄一下了。”
这里要重申一下，本书要谈的话题是一个团队的愚蠢，或者整个企业的愚蠢，不是每个个体。并非每个个体都是无能的！不过他人的着急和产生的精神压力也会让高级专家们很快陷入困境，遇到紧迫的事情往往要用严肃的狠话推进，才能让别人努力去完成。
企业作为一个整体在任务压力下能力下降。我这里提出一个初步印象，如果我今天仔细看看常见的激励办法和酬劳体系，要说的话就多了。这些做法带来更加负面的效果，更会导致不切实际的超负荷工作压力。
针对这些负面的倾向，我们可以做些什么呢？几年前我就写过排队论的文章，并收到了一个愤怒读者的来信。“迪克先生，您不要说那么多空话，您就说说让我们具体怎么做。好吧，根据您的专栏文章，我们知道遇到难题了，负荷强度最大化要把我们逼疯了。但是请问您这位聪明人，要我具体怎么做才不至于忙死在日常事务中呢？您能不能在专栏里谈一谈呢？”我回答道：“要您怎么做，文章里有啊，没看到吗？漏看了吗？您只需要85%的负荷强度就够了啊。”他马上来了回信：“这点我在文章里当然看到了，可这点谁也不会相信的！我要知道的是，其他还要怎么做？”我只好作罢。
高负荷压力下的苦干，最终结果就是更快地干、更多地加班。我们已经说到，太高的负荷强度带来的是更多的额外事情，因为会引起故障和未曾预料到的特殊情况。顾客投诉，同事病倒，管理层想要更多新的改进，增加任务，增加会议以寻求解决问题的灵丹妙药。层出不穷的督查。
我们怎么样才能改好呢？这个问题已经回答了多遍。“改好”在日语中称为“改正”，我们在维基百科里查一下，所有与日语“改正”有关的方法，有个“三莫原则”：
·莫浪费。
·员工和设备莫超压。
·运行过程中莫违反规律。
日本人遵守了这些原则，取得了巨大的成功。在西方，几乎所有企业都在盘查，看看哪里还有浪费，“精益化管理”运动正在受到热捧。本质上就是把一切都省掉，人们把员工和设备的超负荷标榜为新的原则，只把“莫浪费”牢记在心，唯独把这一点做到了极致。如果这么做，那么一切都要超负荷，并且导致运行过程中的“违反规律”。德国联邦铁路每天要发布这样的公告：“由于运行故障……又发生了……”每一次故障都与火车、线路、信号控制的超负荷有关。
采取什么措施来应对呢？超负荷没有被减下来，不减！他们尝试的办法就是避免出错、尽早致歉、警示员工。员工们有条件就拼命加班。
没有人尝试从更高能力的角度去高质量地解决问题。超负荷运行的企业采取的办法就如同一个处于留级危险中的小学生。他到处修修补补，就是没有考虑如何把成绩从“及格”提升到“良好”，尽管公司老总一再要求“我们就要做到第一”。
“节省”每个人都会，但优秀的管理者要求的是“莫浪费”“莫超压”“莫违反规律”，他们自己也不能超负荷工作。难道这样的要求太高了？
