层级的好处
网络理论表明，组织可以采取两种行动，其一是降低连接关系的密度，其二是提高决策的可预见性。我们将分别简要地进行说明。
我们已经讨论了每个节点的连接模式完全相同的网络，比如每个节点有三个连接点。但如果我们建个层级网络又会怎样呢？对此可以想象有三个员工节点要向一个经理节点汇报，三个经理节点向一个高管节点汇报，以此类推。你想会出现什么情况呢？可以肯定的是，网络的样式会与之前不同，成为密集局部和分散局部的混合体（见图7-2）。考夫曼提出，增加适应性、避免冲突限制的一个有效方式在于将一切打碎。26将层级网络会降低连接关系的密度，从而减弱网络中的相依性。在规模不经济的概念出现之前，层级是扩展网络覆盖面的关键因素，这就是在自然世界和计算机世界里许多网络被嵌在许多网络中的原因。
图7-2 密集连接网络与层级网络
在组织环境中，传统观点认为层级是官僚的特征，是适应性降低的原因。经理们被告知，他们应该去除层级，实现组织的扁平化。但与人们的直觉恰恰相反的是，在僵局形成之前，层级可以降低相依性、使得组织覆盖更大范围，从而提高适应性。27我们可以用一个简单的案例加以说明。图7-2中的层级结构有40个节点，假设每个节点代表一个人，而组织必须进行一次“让所有人都参与进来”的决策。这个组织中没有层级，那么每个人都必须与其他所有人会面，也就是说总计会发生1 600次会面。但在图中的层级结构中，我们可以假定，每个团队都会与他们的领导会面，获得统一意见，然后将决策推进到下一级别，下一级别的人们又通过会面将决策推进到再下一个级别，以此类推。
如此一来，在底层进行9次会面，在中间层进行3次会面，最后与首席执行官进行1次会面，总共需要13次会面就可以解决问题，而不是1 600次。谁能想到层级其实能节省会面次数呢？当然，层级有其本身的弊端。比如，信息在沿着链条传递的过程中会有损耗，顶层的人可能会远离一线，糟糕的执行者则会造成很大的破坏。但是，假定层级一无是处确实是一种过分简单化的做法，并且这种做法忽视了层次作为相依性的破除器这一关键定位。
有一种做法是赋予层级结构中的各单元以更多自主性。这是艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）的伟大洞见之一，他发明了自治区的概念，使得通用汽车获得发展并成了当时世界上规模最大的公司。斯隆在一家汽车公司内部创建了5家汽车公司，每一家都有自己的品牌并拥有较高的自主性。20世纪80年代和90年代，许多公司开展了为业务单元赋予更多自主性且自负盈亏的举措，这在很大程度上是为了应对组织规模扩大所带来的复杂性。
拆分部门或拆散公司，赋予了这些单元最大限度的自主权。当私募股权公司买下大公司的分部，其业务表现往往会实现巨大的提升。其中大部分原因要归结为给予管理层激励和股权，但在某种程度上可能是因为限制的消除以及自由度的提升。但我们也经常看到相反的案例，即高绩效的小公司被大公司收购后，被大公司的限制压抑到窒息。
