大即是糟：复杂灾难
网络理论向我们展示了关于规模的不同寻常且更加黑暗的一面。关于规模，还有一种重要的不经济性，它是由布尔网络的第二控制变量所驱动的：连接指数。你可以假设有一个网络，其中的连接非常稀疏，比如每个节点只与自己两边的单个节点相连，就像之前所说的圣诞树灯串。或者，你也可以假设一个连接非常密集的网络，其中有1 000个节点，每个节点都与其他所有节点相连，每个节点的连接数对于网络的特性有着重要影响。考夫曼及其在圣塔菲研究所的同事对这种关系进行了深入研究。22他们通过简单的观察得出了一个关键的结论：如果网络中每个节点的平均连接数大于1，那么随着节点数量的增加，连接的数量将会随着节点数量的增加而呈线性增长。这就意味着网络中相依性的增长速度大于网络本身，而这正是问题产生的根源所在。随着相依性的增长，网络某个部分的变化更有可能对其他部分产生涟漪效应。由于涟漪效应的可能性不断增加，网络某个部分的积极变化将导致其他部分出现消极变化的可能性增加。
为了说明这一点，我们可以假设你是一个小型创业公司的联合创始人，公司只有两个部门：产品开发部和市场部。你负责产品开发部，在有了一个关于新产品的点子后，你召开会议来讨论相关计划，市场部也没有意见，你准备开始大展身手——就是这么简单。你的新产品大获成功，公司初具规模，你决定是时候设立财务部和客户服务部了。然而，跟所有的创业公司一样，你们公司有一点混乱无章，新建部门之间都互不沟通，员工都选择来找你。现在，你又有了一个新产品的设想，于是你跟市场部开会、跟财务部开会、跟客户服务部开会，以确保他们都会支持这项计划。这比之前要复杂一些，但还不算太糟糕。开会的总次数跟部门的数量一样，也就是说，开发第一个产品需要开一次会，开发第二个产品需要开三次会。
但你厌倦了当沟通枢纽，于是你告诉所有的部门负责人，他们应该直接沟通、分享信息、进行协调。很快，电子邮件开始漫天飞舞，会议室的日程应接不暇——你的促进交流的提议成功了。现在，你又有了一个关于第三代产品的设想，但是某些奇怪的事情发生了。你跟市场部进行日常会议，但在获得他们的同意之前，市场部经理告诉你，他们必须核对计划对预算的影响，而这需要财务部的批准。财务部那帮人说，在获得客户服务部提供的额外支持成本预估数据之前，他们不能批准你的项目。客户服务部需要跟市场部确认，以确保计划符合公司品牌和定价策略。突然之间，虽然公司的规模并没有发生变化，你需要参加的会议数量却从3场变成了10场（倘若所有的排列组合都会发生）。导致这个结果的唯一原因在于沟通连接点的密度增加了。如果公司继续扩张并且保持同样的流程——每个人跟每个人沟通，那将会是什么情况？如果再增加一个部门，比如法务部，会议的数量将增至25次。你怀着美好的心愿——只想让公司继续扩张、交流更加顺畅，最后却创造了一个官僚主义的泥潭。
你发现了一些关于会议爆发的有趣结论：在各个会议上作出的决策彼此之间都有关联，因而，组织某个部分发生的小小变化就会导致遍及整个网络的大规模变化。你的计划导致市场部需要更多的预算，这个预算结果是财务部从客户服务部得来的，客户服务部会说你得让产品的支持难度降低，你将此建议纳入计划，然后循环又回到了市场部需要作出更多调整，循环往复。同样，网络中某个部分的延迟将会导致大规模的堵塞。比如，法务部因审查而暂停了你的产品开发计划，这就意味着市场部无法做财务预算，财务部因此无法将他们的预算告诉客户服务部，然后客户服务部就不知道他们应该聘请多少员工，等等。
此类网络中的相依性造成了考夫曼所谓的复杂性灾难。这种效应的产生是因为随着网络的不断扩展，相依性的数量也会增加，网络某个部分的积极变化导致其他部分出现消极变化，从而导致发生灾难的可能性也会随着节点数量的增加呈现指数级增长，这又使得发展中的密集连接网络的适应性变得越来越低。
复杂性灾难可以解释为何官僚主义像蒲草一般坚韧。许多公司都开展过消除官僚主义的运动，结果发现几年后春风吹又生。没有谁会故意设计官僚作风，相反，官僚主义是在人们试图实现网络局部最优化时滋生的：财务部是为了确保账务清晰，法务部是为了确保合法有效，而市场部的初衷是推广品牌。问题不在于有人蠢钝或存有坏心，而是网络的发展催生了相依性，相依性导致了冲突约束，而冲突约束使得决策速度变慢，并最终导致了官僚僵局。
