作者：老范
战略一词来源于战争和军事活动，但现在已扩展到政治、经济、文化活动中，大到国家的战略方向，小到企业的经营战略，战略概念已经外延的方方面面，和平时代，国家与国家的竞争主要在表现为经济层面和企业之间的竞争。一个国家的强盛必须以经济为基础，经济的发展必须依赖于企业的发展，如何打造强大而优秀的企业，是每个企业必须思考的问题，而企业战略又是所有经营活动的基础，什么是企业战略呢？
企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。
企业战略必须要回答三个问题？
1、我们现在在哪里？
2、我们要往哪里去？
我们要进入哪些业务领域？以及要达到怎样的市场地位？我们的顾客是谁？顾客的需求是什么？我们要达到什么结果？
3、我们怎样到达那里？
只有清晰的回答以上三个问题，才能认清自己，才能找到企业的经营方向。企业战略的管理一般包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段，其中战略制定是第一步，战略制定就是企业根据市场环境，分析外部机会和威胁，以及内部的优势和劣势，综合权衡利弊，做出最优选择的过程。战略制定分为输入阶段、匹配阶段和决策阶段。
输入阶段主要是企业要搜集内外部信息和竞争对手的信息。也就是更好的认识自己和外面的世界。
匹配阶段主要是根据搜集的信息匹配企业应该采取什么样的战略，也就是条条大路通罗马，到底走那条路比较适合自己。
决策阶段就是确定采用什么样的的战略。也就是确定走那条路。
企业战略制定实际上和个人战略制定是一样的，只不过个人更多的时候是凭直觉做出决策，企业战略制定因为牵扯面比较广，影响的人会更多，所以凭直觉做决策风险很大，所以需要进行定量分析，战略制定的9大矩阵，可以帮助企业在战略制定的时候能够做到理性化和数据化。
一、输入阶段
工具1：外部因素评价矩阵（EFE）
外部因素评价矩阵（EFE矩阵），是一种对外部环境进行分析的工具。其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻画出企业的全部吸引力。建立EFE矩阵一般需要经过以下五个步骤。
第一步：列出外部分析过程中确定的关键性外部因素，
因素总数控制在10-20个，包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁。首先列出机会，然后列出威胁，并且尽可能具体一些，可能时要采用百分比、比率和对比数字。
第二步：赋予每个因素一定权数
数值从0（不重要）到1.0（非常重要），所有权数总和等于1.0。权数表明该因素对于企业在其产业中取得成功的相对重要性。
第三步：按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度评分
评分分值范围为1-4分，4分代表反应很好，3分代表反应超过平均水平，2分代表反应为平均水平，而1分则代表反应差。
第四步：用每个因素的权数乘以它的评分，得到各因素的加权分数。
第五步：将所有因素的加权分数相加，得到企业外部环境与威胁的综合加权总分。
无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。
总加权分数高于2.5，说明企业对外部影响因素能做出反应。
总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应。
总加权分数低于2.5，说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
案例：
Gateway公司的EFE矩阵
工具2：竞争态势矩阵（CPM）
竞争态势矩阵（CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争者的优势和弱点。
CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。CPM中的评价维度包括了外部和内部两方面的问题，评分标准为由弱到强（1-4分）。
案例
Gateway相对于苹果公司和戴尔公司的CPM。具体结果见下表所示。
由表中结果可知，苹果公司拥有最佳的产品质量和管理经验，戴尔拥有最大的市场份额和库存系统，快速的全球扩张和优质的用户服务，而Gateway公司拥有最富竞争力的价格。
工具3：内部因素评价矩阵（IFE）
内部因素评价矩阵（IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分（由弱到强为1-4分），最后算出企业的总加权分数。
评分方法和前面两个EFE、CPM一样，通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻画出企业的全部吸引力。
案例：Gateway的IFE分析结果如下：
EFE、CPM、IFE三个矩阵帮助企业从外部机会和威胁、竞争对手的状态以及自我的优劣势三个维度进行了分析，能够更好的帮助企业认清自己，便于匹配合适的战略。
二、匹配阶段
工具1：SWOT矩阵
SWOT分析是由美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯于1971年在《公司战略概念》一书中提出的。
SWOT矩阵制定战略计划的基本思路是：
- 发挥优势因素，分析劣势因素，并克服劣势因素。
- 利用机会因素，识别威胁因素，并规避或化解威胁因素。
- 考虑过去，立足当前，着眼未来。
企业需要进一步找到内部要素与外部环境的结合点，有效调整整合内部各要素，以吻合或超越外部环境的变化，获取竞争优势。战略矩阵就是将内部要素与外部环境结合分析的工具。通过将强弱势与机会威胁对应进行分割，可得出企业应对环境变化的4个主要战略：
SO战略——增长性战略
是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。
所有的企业都希望处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部环境变化中所提供的机会。
ST战略——多种经营战略
是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响战略。例如顺丰快递利用自己的优势，进入到电子商务领域。苏宁电器进入线上零售业务，建立苏宁易购。
WO战略——扭转型战略
是一种通过利用外部机会来弥补内部弱点的战略。
企业存在一些外部机会，但企业内部有一些弱点妨碍着它利用这些外部机会。
例如：某汽车厂商想进入电动车领域，就可以收购一家行业内的电动车公司，来弥补自己的缺陷。
WT战略——防御性战略
是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性战略。一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的公司正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋斗。
企业可以根据自己的实际情况，选择适合自己的不同战略以应对变化的市场环境。
工具2：SPACE矩阵
战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
第一步：选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；
第二步：对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，而对构成ＥＳ和ＣＡ的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值；
第三步：将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；
第四步：将FS、CA、IS和ES各自的平均值标在各自数轴上；
第五步：将X轴上的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴上的两个分数相加，将结果标在Y轴上。标出X、Y数值的交点；
自SPACE矩阵原点至X、Y数值的交叉点画一条向量。这一向量表明了企业可采取战略类型：进取、保守、防御或竞争。
当向量出现在进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。
当向量出现在保守象限时，意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。
当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。
当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化战略、前向一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。
工具3:BCG矩阵
由美国波士顿咨询公司（BCG）于20世纪70年代开发，主要用于进行企业战略事业单位（SBUs） 战略方案的分析和选择。
BCG矩阵是根据有关产品或经营业务的市场增长率和相对市场占有率两个指标，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体。
BCG矩阵的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
（1）明星类产品
增长较快速，略显资金不足；一般水平的利润率和负债比率。
扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对生产技术和销售都很内行的人负责。
（2）问题类产品
市场机会大，前景好；市场营销中存在问题；利润率低，可能负债比率高。
选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构；选拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责。
（3）现金牛类产品
销售量较大，可以获得资金；产品利润率高，负债率低。
收获战略；适合于事业部制组织结构；选拔市场营销型人物来负责。
（4）瘦狗类产品
利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。
撤退战略；减少批量，转移剩余资源；整顿产品系列，最好与其它事业部合并，统一管理。
工具4：IE矩阵
IE矩阵是由GE矩阵发展而来，同BCG矩阵一样，IE矩阵也是用矩阵图标识企业的各个经营单位的工具，以此来检查企业的业务组合状态，因此也被称作组合矩阵。
IE矩阵以内部因素评价矩阵（IFE）的评分（或加权评分）为横坐标，以外部因素评价矩阵（EFE）的评分（或加权评分）为纵坐标，按照强、中、弱和高、中、低的水平把整个矩阵分为9个区域。
工具5：GSM矩阵
大战略矩阵是由小汤普森与斯特里克兰根据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱；纵轴代表市场增长程度。在两者的不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种模型。在每一种不同组合之下，都可以有多种不同的战略选择。
三、决策阶段
QSPM矩阵
定量战略计划矩阵（QSPM矩阵） 分析原理：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。
QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出）。
QSPM的建立步骤
第一步：在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与劣势。
这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。
QSPM应至少包括10个外部和10个内部关键因素。
第二步：给每个外部及内部关键因素赋予权重。
这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。
第三步：考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
若可能将各战略分为互不相容的若干组。
第四步：确定吸引力分数（AS）
用数值表示各组中不同战略的相对吸引力。
AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？”
1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。
第五步：计算吸引力总分（TAS）
TAS等于权重乘以吸引力分数。总分越高，战略吸引力就越大。
第六步：计算吸引力总评分。
通过QSPM中各战略栏的吸引力总分相加得到，分数越高，对应的战略吸引力越大。
案例：假如一家公司正在考虑两种备选战略：
其一，在欧洲建立合资企业；
其二，在亚洲建立合资企业。
该公司的QSPM矩阵如下图表所示。
通过计算，在欧洲建立企业得5.3分，在亚洲建立企业得4.32分，企业可以选择在欧洲建立企业。当然在做决策的时候，不能光相信数据，要理性和感性结合，因为有些数据需要预估，例如权重，吸引力分数等，预估的准确性不好把握，所以做决策要做到理性和感性的平衡。
总结
战略制定的本质是评价公司是否在做正确的事及更有效的做事，如果一个企业不知道该走向哪里？就会在某个地方终结自己。
一个好的战略不仅要适应外面变化的世界，更要与企业文化相匹配，同时要获得内部人员的支持，如果一个战略能够与公司的价值观、信念、象征和英雄人物等文化因素想匹配，战略往往能够顺利实施，如果一个战略与现有文化冲突，很可能导致混乱和无序，很多企业并购不成功，不是战略的失误，而是文化的冲突。因为文化是战略执行的基础，而文化需要时间的积淀。
获得内部人员的支持需要政治智慧，因为所有的企业都是政治性组织，如果管理不当，企业内部的利益团体就会产生政治斗争，从而消耗企业大量精力。所以为了更好的获得更多内部人员的支持，你可能需要采用以下策略。
策略1
殊途同归：战略制定者应当认识到，成功比任何方法更重要。能够实现同样结果且获得员工支持的新的替代方案，都是可行方案。
策略2
满意：通过采用一个被接受的战略而获得满意结果，远好过采用一个不受欢迎的所谓“好”战略，却未能实现最佳结果。
策略３
升维：要让员工站在更高的维度去思考问题，不能只顾眼前，不顾未来。
策略４
参与：针对重要事项，可以让不同利益团体参与，重视他们的意见，让他们感受到尊重，这样战略在执行的过程，就不会有人干扰。
好的战略＋匹配的企业文化＋内部各利益团体的支持，才能够快速有效的执行，才能够带领企业走向成功。
参考资料：
《战略管理》
作者：费雷德·戴维
中国人民大学出版社
