企业在不同的发展阶段，需要实现不同的目的，因此制定的战略也是不同的，战略就是在正确的阶段，做正确的事。企业战略上最容易犯的错误，就是跨阶段做事，本来在第三阶段做的事，在第一阶段就做了，可能事没有错，但是阶段错了，战略就错了，因为战略一定要匹配企业发展阶段的。
企业如人，是由小到大，一点点发展起来的，要把心安住在当下的主要矛盾，一点点突破，不能试图一口吃成个胖子。
企业战略版图由产品和服务组成的，企业战略发展的过程，就是产品和服务不断扩大的过程，根据产品与服务，由小到大、由少到多的发展规律，我们可以把企业的战略分为三个阶段：点、线、面。这是客观的发展规律，企业的主观发展意志，只有遵循客观发展规律才能取得可持续发展。
这三个阶段就是企业发展的节奏，踩准节奏才能奏出经营的美妙旋律。
做点：聚焦一个产品，做出规模化的销量
这是小微企业阶段，而不特指创业阶段，只要企业没有把一个产品做出规模化销量，没有做成品类领导者，即使企业做了10年、20年，本质上还是处于这个阶段。
这个阶段的战略就是：做点战略，关键词就是聚焦，把精力与资源聚焦到一款产品上，把产品做成规模化的销量。
做点阶段要遵循压强原则，把受力面积搞的小小的，把作用力搞的大大的，才能让压强最大。
做点阶段就是一个寻找有效的突破点和切入点的过程，这个切入点一定要足够的小。任正非说：我知道我们没有那么多力量，就把力量缩窄，缩到窄窄的一点点，往里面进攻，一点点进攻就开始有成功、有积累，我们觉得这种针尖式的压强原则是有效的，所以我们聚焦在这个口上。
要在企业资金被耗光之前，找到一个正确的突破点，可以产生现金流的突破点，才能保证企业活下去。
做线：关联延伸，做出两个以上的品类冠军
一旦把一个产品做成规模化的销量，做成品类冠军，企业就有了稳定的现金流，有了不错的利润，这个时候就可以进入第二个阶段，进行产品线的扩张。
当然这里的产品线扩张，不能是机会导向的盲目过程，而必须是战略导向的关联延伸，扩张的目的不仅仅是为了扩大企业的收入和利润，更为了谋取在某个价值领域的战略地位，是为了持续完善顾客服务，抢占战略制高点。
延伸的逻辑，要么是纵向延伸，沿着产业链的逻辑往上下游延伸；要么是横向延伸，沿着同一个客户群体，围绕一种生活方式进行延伸
这个阶段的扩张是非常危险的，如果盲目的跨界到一个陌生的领域，有可能会把前面赚的钱都耗在里面，然后慢慢把企业血液耗光，牵连第一个阶段辛辛苦苦做出来的成绩。
最佳的状态是沿着特定的战略主线进行延伸，开发出能夯实战略地位的第二个产品，并将其做成品类冠军。
做面：完善商业生态，做成产业领导者
第三阶段的企业经营是做面的阶段，进入战略布局的阶段，这个阶段的战略要形成自己清晰的事业理论、战略主线。围绕战略主线进行上下延伸、左右延伸，以形成一个完整的商业生态。
这个商业生态，需要不断为未来埋下伏笔，既要吃着碗里的，想着锅里的，还要种着田里的。也就是说企业经营者既要活在当下，也要不断为未来播下种子，不断完善企业的产业格局，不断警惕未来可能会出生的颠覆性力量。
这个阶段的经营，企业既可以自己做，也可以用投资的方式去做，反正目的是为了构建产业护城河，做成产业领导者。这个阶段的经营，与其是说经营企业，不如说是经营产业的，是站在产业的高度去做布局，为产业做担当和代言。
上对三个阶段的经营做了概述，当然点、线、面三个阶段是抽象的描述，对有些企业可能是四个阶段、五个阶段，但偏离不了点、线、面的节奏。
下面通过几个案例来说明一下这三个阶段的经营。
第一个案例：鲁花。鲁花的战略路线图可以简单的划分为：做点的阶段就是聚焦做花生油，把花生油品类做成品类冠军；第二阶段由油延伸到调味品领域，以酱油为第二阶段的主打产品，这算是关联延伸；第三阶段扩张到整个厨房领域，布局粮油米面业务，围绕顾客厨房的一切用品进行布局，最终的战略企业是用鲁花占领顾客的厨房。
第二个案例：方太。方太第一个阶段做点的阶段是聚焦做油烟机；第二阶段做线的阶段，自然延伸到燃气灶、消毒柜；第三阶段，围绕消费者的烹饪生活方式，提供整体厨房用具，持续开发蒸箱、烤箱、水槽式洗碗机等产品，并且加上集成设计的服务。
第三个案例：阿里巴巴。阿里第一个阶段是专注做B2B电商，通过中国供应商这个盈利产品让企业获得了第一阶段的生存；第二阶段是从B2B电商延伸到C2C电商（淘宝）、B2C电商（天猫），并围绕电商开发了支付宝这个电商配套服务；第三阶段做电商生态以及新零售，围绕零售的基础设施提供线上线下的整体服务（盒马鲜生、支付宝、菜鸟、新浪微博、优酷、UC等）。
