重大决定来源于金字塔的顶端，杰克·韦尔奇所站立的位置。他咨询他的助理，而后者又会向自己的下属咨询。这个金字塔每向上一级，信息就会做一次减法：删掉了更多的细节，信息越来越宽泛。如果决策要在顶层做出，那么过滤、减少并集中信息就是唯一合理的策略。但即使这样，韦尔奇在做决策时仍然要“依赖直觉”（from the gut，是他自传的副标题）。对此我们可以认为，通用电气实在是过于庞大，个体的大脑已经无法认识。
同时，只要看看维基百科上英文版中数以百万计的文章就能知道，就算吉米·威尔士再有眼光，再有领导才能，也没有人会期望他能擅长每一件事情。事实上，和维基社区里的其他人相比，威尔士还称不上是一位百科全书的极客，即对百科全书的历史和本质都非常了解的专家。
因此，当问题被升级到威尔士这里来时，他作决定的方式，常常更像是最高法院的大法官而非一个CEO：他援引一些治理维基百科的公认的准则。维基百科人的网络所以维系，依靠的是共同的热情、共同的气质和公认的如宪法般的原则。威尔士更多的是去黏合这个网络，而不是行使权力。
当然，网络上大型合作项目的成功，诸如维基百科、Linux、Debian、危机公地的全球软件项目网络，并不表示那些企业也会转向网络决策。政府需要企业的层级制度来承担责任，而且有时候，你的确就是需要一个人来拍板，到底要不要建核发电站。如果生产流程是如以往的案例一样，全部在网络中进行，那么领导力的网络化就容易多了。尽管如此，传统企业仍然可以从这些基于网络的企业中学习。
首先，相比层级环境下的决策制定，网络决策（network decision-making）在按比扩展（scale up）上表现更为出色，至少在某些情况下是如此。比如，2006年的一篇论文中，彼得·丹宁（Peter Denning）和里克·海斯—罗斯（Rick Hayes-Roth）就提出，应对如卡特里娜飓风（Hurrican Katrina）这样规模的事件时，就需要“超级网络”（hyper-networks），一种真正够大、高度分散、又彼此区分的多组件组织（multi-component organization）。23这些超级网络并没有一个层级上的最高层，相反依赖于分布式决策（distributed decision-making）。丹宁和海斯—罗斯所形容的正好可以用来形容大型的网络项目：如果维基百科和Linux依赖的是中央集权的领导力，那它们永远也不可能成立得这么快或者发展得这么好。
其次，当决策需要基于对地方性知识了解很多的时候，尤其是情况复杂多变，或者前路未明的时候，网络决策就表现得更加出色。而在目标来自外部设定、工作依赖性较强、参与者熟知工作流程并且不得不遵循指示的情况下，网络决策就不像前一种情况表现得那么好。
第三，在层级化的、自上而下的决策可能会适得其反的情况下，网络决策能够激励人们。层级结构通常压制差异和分歧。但是正如丹宁和海斯—罗斯——美国海军研究员、具有丰富实际经验的资深学者——写到的那样：“超级网络中的成员组织……已经采纳了去中心化的决策制定方式，因为这能让他们为共同的目标工作，同时也能保持自己的独特之处。”如果成员不得不放弃自己的地方特性和忠诚，那么我们此前谈到的几个网络化的协作组织恐怕将会门可罗雀。
第四，当决策力遍布整个网络时，地方性知识也能得到更多地应用。当然，这里面也要讲究平衡，因为你不会希望地方领导者做出有违大局的决定。这也是那些协作性网络常常采取自治模块（autonomous module）结构的原因（正如Linux和Debian）：本地专长能够发挥更多作用，同时就整体而言风险也会更小。
第五，当整个网络的决策由地方层面做出决定时，它们更有可能代表当地成员——通常是志愿者——的利益。这是一个更加有效地实现“企业社会责任”的方式，而不仅仅是做做样子，在PPT上轻描淡写地提到两句。当然，我们所回顾的所有网络化的协同行动，也都设有必要的结构来保证无论是地方小组还是个体本身，都不会偏离既定的议程太远。
第六，层级化的组织，其领导力仰赖于金字塔顶端那个单独的个体；相比起领导力遍布于网络的组织，“弹性”自然要差些。这也是托尼·伯吉斯希望在地面部队单元也实行分布式领导力的主要原因。
第七，层级性的决策方式，和我们传统的认为世界大到不可知所以必须做“减法”的思维是一以贯之的。这也不难理解，因为所有的决定，几乎总是在知识流相互竞争的情况下，选择相对有益的一方：你是应该相信来自当地的信息，告诉你略有风险呢？还是相信那个说这里有一块大金矿的市场分析？全球化，加之网络的勃兴，令商业环境越来越复杂。而减法策略（reductive strategies）的风险也随之增加，可能会因为错过对于当地细节情况的掌握而作出错误的决策。而网络化决策则会在制定决策时尽可能地贴近当地情况——正如危机公地组织所做的那样。
由于上述原因，同时由于网络体验给新生代们带来的期待，层级组织中所作的决策也将越来越多地带有网络化决策的特征。
本章开篇，我提出了这样的问题：知识的网络特性——包含差异和分歧、永远不会完全结束和解决——是否在领导者必须做出“是”或“否”的选择的那一刻，立即变得无关痛痒了呢？在商业环境中，最高领导者现在仍然需要做出关键决策，决定公司是走这条道路，还是另一条。24传统的自上而下的决策制定方式，在网络知识带来的变化面前，是否未受影响？
小部分没有，但大部分都受到了影响。
吉米·威尔士也不时需要作出“是”或者“否”的决定。但是，如果仅仅将这些决定视为网络化情境之外的独立决策，我们就无法完全理解它们。在一个网络化的协同组织中，一项决策是涌动在整个结构中的波流之间的一部分。每一项决策都有一个历史，是当地利益的多方表达，并被组织吸收进来，再自主做出决定。
由于企业越来越多地卷入网络，这些企业中的层级化决策，也带有了网络的某些特性，虽然决策制定者可能并没有清楚地意识到这一点。通用电器的CEO可能完全脱离网络，但是通用的工程师、产品经理以及营销人员仍然身处网络之中，去探索新方法，寻找新思想，而这些可能影响到整个决策之树上他们的这一枝杈。决策作出之后，他们还会积极投入网上获取可能影响决策执行的反馈。组织的决策调度——即是其制定自身决策的方式——将通过自己的网络完成，然后呈现在网络上，也包括不可避免地和在某种程度上呈现于巨大的公众网络上。
因此，决策者拍板作出“是”或“否”的决定，但它那张孤零零的、没有联网的书桌，不会成为网络化知识的终点。如今，决策时刻非常清楚地成为了一个网络中的节点，它在网络中产生，也在网络中跳动。之所以这样的原因很清楚：网络涵盖的知识，远远超过任何一个单独的领导者所拥有的、能够听到的、或者能够处理的范围。由于机构已经变得越来越庞大并且和网络交织得越来越紧密，那么要想作出最明智的决策，你所需要的，也是一个网络。
