1991年，21岁的芬兰学生林纳斯·托瓦兹（Linus Torvalds）[193]，在一个Usenet新闻组的讨论区里发了一个帖子，说他打算开始研发一种免费的操作系统。到2006年时，Linux已经成为了全球第二大操作系统（在微软Windows之后）。托瓦兹估计，全球有大约5 000名研发者参与了这个项目。16 Linux社区远非扁平化，但是它的层级体系的目的，是在保证软件质量可靠的同时，最大化地调动个体参与者的自主性。在1997年一篇在研发者中广为流传的论文中，埃里克·雷蒙德（Eric Raymond）[194]将企业开发软件的方式比作建立大教堂，而Linux的方式，则更像是一个“一个吵吵闹闹的不同议程和方法的市集。”17但是Linux市集有一个清楚的中心，那就是托瓦兹，身为一名受人敬重的工程师，他也会在涉及Linux的内核（kernel）的关键问题上作出决定。还有一个贡献者的网络，在做其他传统领导者会做的事情。18从某种意义上来讲，这也和传统的分权方式无异。只不过参与者更像是自己主动投入，而不是被选进来。
的确，在诞生了一个叫做Debian[195]的Linux捆绑版本的社区中，其官方宪章写得很明白：“如果一个人，不愿意去完成授权给他或者委托给他的任务，那他也没有必要去做这件事。”19对社区内某些无赖成员——比如说，那些不遵守一致同意的质量保障规范的成员——权力仍然可以行使，从将他们公之于众，到收走他们登录的权利不等。而且，像网络上所有大规模的协作项目一样，Debian社区也拥有裁决争议的程序。虽然如此，这些程序也没有多少等级性，而更像是网络，其中的某些节点比其他更加地平等。领导力尽可能最广泛地分布在整个网络中。
有多广泛呢？Debian的确有一个领导者，每年通过选举选出。每位研发者都可以参加竞选，只要将自己的平台发布在网站上，然后参加一系列的在线辩论和问答环节。为了保护少数派以及避免社区在争议问题上陷入分裂，对领导者以及其他议题的投票遵循一个复杂的方式。领导者的权力受到了限制，而且领导者只能在没有任何其他人可以负责的议题上作出决策——这和层级模式大相径庭。规定领导者权力的界限，也是Debian持之以恒保持社区个体自主性最大化的努力的一部分。马修·欧内尔（Mathieu O’Neil）[196]在《网络首领：在线部落里的自主性和权威性》（Cyberchiefs: Autonomy and Authority in Online Tribes）一书中写道：“Debian是个复杂的体系，质量是其最高准则，由此而衍生出了很多限制。该如何保持这些限制，同时保持每个研发者的自主性和对差异的尊重，是Debian的核心问题。”20所以，一款软件被分成许多模块，“以一种微教堂（mini-cathedral）模式，赋予开发者对自己的程序包或者团队完全的行政掌控权力。”开发者也要遵循严格的规范，这样他们负责的模块才能轻松地整合进整个软件之中。Debian也要求社区成员不能匿名参与，而是要使用身份认证，因为只有那些赢得了同伴信任的人，才被允许接触到核心资源。这些核心资源十分关键，一旦出错，就可能摧毁整个软件项目。Debian在保证自己核心使命——创造高效的、可拓展的、强有力的、可信赖的创新性软件——的同时，也尽可能广泛地、平稳地将领导力和决策过程分散到整个社区之中。
这种分布式决策还可以走得更远。诺埃尔·迪科夫（Noel Dickover）是一名为美国国务院提供咨询的资深新媒体顾问。21
（他还是一名世界闻名的南瓜雕刻大师。）22迪科夫致力于将科技用于解决全球社会问题，尤其是发展中国家的问题。传统的方式可以选择建立一个全球的非营利组织，资助软件开发者去解决问题。世界银行（World Bank）和美国国际开发总署（USAID）就是这么做的。但是，在迪科夫看来，那些赢得资助的人，都是擅长赢得资助的人，而这种技巧并不必然和不可思议的创造力以及多产的“黑客”（在软件术语中好的那一种意义上）有关。因此，迪科夫创立了一种“微生态系统”（micro-ecosystems）将地方社区的组织者与全世界各地的软件开发者联系起来。“我们没有选择传统的自上而下的方式：确定问题，如何解决，然后把钱给一些开发者；相反，我们选择了一种更加草根的方式，只有几个外部的参与者”，让他们作为这些联系的中间人，迪科夫解释道：“你赋权给地方上的人，让他们自己领头来做。你就使这个网络成为了他们的指导社区（mentoring community）。”
他举了一个这类项目的例子，就是危机公地网站（CrisisCommons.org）。这是他帮助建立的，也给了他很多启发。2010年海地地震之后，因为首都太子港（Port-au-Prince）的街道在地图上标注不全，阻碍了救援人员实施救援的努力。因此，开放式街道地图网站（OpenStreetMap.org）将海地的卫星图像贴到了自己的维基页面上。全世界的人，尤其是居住在国外的海地人，都开始在地图上增添街道名字。这幅地图，用迪科夫的话来说，在几个星期内就详细得“近乎疯狂”，也成为世界银行、联合国、美国南方司令部（US Southern Command）、美国海军陆战队（US Marine Corps）、美国海岸警卫队（the Coast Guard），以及“任何需要在这个城市出行的人”日常使用的工具。到第三周，世界银行就开始资助开放式街道地图的人员，让他们去培训海地当地人，教他们使用GPS设备以给地图增加更多的当地信息。
迪科夫希望这种伙伴关系——当地人与开发者的分布式网络之间的伙伴关系——能够更加常规化，不用再等到灾难发生才有所行动。于是，在美国国务院的赞助下，他开始在世界范围内组织 “科技营”（TechCamps）。比如，2010年年底在智利首都圣地亚哥（Santiago）举行的科技营期间，来自巴西和阿根廷的参加者表示，他们希望找到一种方式，能够聚合选举监察员收集到的数据，这样就可以对投票日期间的状况有一个全面的了解。他们撰写了一份“问题声明”，甚至还为解释这个问题制作了一段录像。科技营将这些材料交给了“做好事的黑客”（Random Hacks of Kindness），一个组织松散的程序开发者团体，它们提供资助，在周末举办“黑客松”（hackathon）活动来编写对社会有益的软件。结果，在内罗毕（Nairobi）举行的一次黑客日活动中，就诞生了一个选举监察系统，并在肯尼亚投入使用。而且，这个系统还会在南非和其他地方得到应用。迪科夫还计划在印度尼西亚、摩尔多瓦、立陶宛和印度举办更多的科技营活动。
看起来，迪科夫所做的事情，跟领导力、决策制定没有任何关系，但这恰恰是它能够极好例证两者的原因。迪科夫和他的同事们，正在创造一个网络，网络中包含了有需求的地区人士，以及有能力满足这些需求而且关心社会的黑客们。有关谁应该承担哪些项目，决策制定者是那些拥有地方性知识（local knowledge）的人——对问题最熟悉的当地人，以及对软件的可能性最熟悉的开发者。用这种方式作决策，高效而有效。它所以有效是因为它是一个网络。
然而，这里面也有很多关于领导力的传统因素。迪科夫和希瑟·布兰查德（Heather Blanchard）两人是危机公地的联合创始人，花费了大量时间用于组织活动和建立伙伴关系。迪科夫能够做成这些事，主要原因并非是因为他在美国国务院拥有职位。事实上，是危机公地取得的成功将他带进了美国国务院。迪科夫作为一个领导者的能力，来自于他围绕着自己的想法构建网络的能力。全球富有才华的黑客和当地的社会组织者所构成的生态，通过将领导力最大可能地分布到地面，而成功解决了一些迫切的难题。迪科夫、布兰查德，以及其他人，他们的领导力，只是通过将这种地面转变为一个网络来实现。
这和我们的知识策略所发生的变化有着密切的关系。
