3. 如何从问题背后着手问题本身
有些时候，问题表现给我们看到的和它的本质并不是一回事。而恰恰很多人都被表面现象所迷惑，忽略了问题的本质。想要从问题背后着手问题本身，就需要我们拥有极强的逻辑分析能力。这样才能对一个问题进行抽丝剥茧，找出关键的原因。
麦肯锡建议我们，在探寻问题的本质时，我们可以对问题的表象进行逻辑分析，看其中是否有不符合逻辑的地方。如果有不符合逻辑的地方，那么这一表象就很可疑。
以出现在国内多地的“求助者”为例，从表面上看，他们是出门在外时遭受意外，身无分文，需要帮助的人，而当我们发现他们拿到钱后不离开，也不肯寻求警察的帮助，只是每天都出现在繁华街道进行“求助”时，我们就要思考一下，这些人究竟是不是真的遇到了困难。
如果真的是遭受意外的人，他们第一时间应该去寻求警方的帮助。即使行李、钱包和电话都丢失了，也可以通过警方联系到他们的家人，请他们的家人来接他，或者采取其他的方式帮助他们回家。然而他们没有选择求助警方，而是采取了在街上“求助”，请好心人给他们吃饭的钱或路费。甚至在路人提出带他们向警方求助时表示拒绝，那么这一点就非常不符合逻辑。
根据这一逻辑，我们就有理由怀疑这样的“求助者”并不是真的需要帮助，同时也可以怀疑他们所说的各种理由，无论是出门寻亲未果，还是与家人失散，这些都不能成为他们拒绝警方帮助的合理解释。
在处理生活和工作中的问题时，如果我们发现我们的方案并不能真正解决问题，我们就要进行反思，是否我们的方案没有抓住问题的本质。在这一过程中，麦肯锡建议我们，可以就问题中的某几个点进行深入调查。这几个点应是问题的关键点，一旦这几个点不存在了，问题就会消失。需要注意的是，这几个点必须是客观条件上的点，而不是我们主观意识上的点。如果我们以自己的主观推测为关键点，那么可能导致的结果就是我们无论做多少努力，都无法解决面前的问题。
一位玩具设计师在面对公司产品销售额大幅度下降这一问题时，认为只要不断提高玩具的质量就可以赢回消费者的喜爱，于是建议公司投入更多成本，生产更多高质量的玩具，同时提高玩具的价格。而事实上，导致销售额下降的根本原因是玩具的款式过于陈旧，已经无法满足孩子们日渐增长的好奇心。
麦肯锡认为，如果该设计师可以对市场的状况有所了解，就会发现销售额下降的关键点在于玩具的款式，只要改善了这一点，销售额就可以立刻回升。然而他并没有认识到问题的根本原因，错误地判断了问题的关键点，于是一意孤行，结果导致做得越多，错得越厉害。
了解问题背后的原因，其主要目的在于能够发现引发问题的关键因素，并针对这些因素找到解决问题的办法。
布朗是一所名牌大学的学生，他在大学期间学习成绩优秀，并且担任了一个社团的团长。他的学习能力和组织协调能力是老师和同学们有目共睹的，所有人都很看好他，他也对自己非常有自信。然而毕业后，他接连去了几家公司，却没有通过任何一家公司的试用期，这让他感到十分纳闷。
布朗进入每家公司后，在工作方面都十分积极，不但能够顺利完成手中每一份任务，还经常能够发现其他同事在工作方面的不足之处，并予以指出。虽然这并不属于他的工作范畴，但他认为自己能力很强，能者应该多劳，所以把这样的事当成展现自己能力的方式。
在许多公司中，团队合作都对项目的进行起着非常重要的作用，一个不能与团队融洽相处的人是无法留在公司里的。所以从表面上看，布朗所存在的问题在于他干涉了其他同事的工作，并且与同事相处不够好。但事实并没有这么简单。按照麦肯锡的思维进行分析，布朗被多家公司拒绝的原因主要有过于主观、过分自我，以及对同事不够尊重三点。
在学校时，布朗是社团的团长，一切事情都由他做主理所应当。而进了公司，他只是一名新员工，对公司的情况并不十分了解，所以做任何决定前都应该确认是否符合公司的需要，不能因为自己的想法优秀，就要求公司跟着他的想法走。其他同事也许毕业的学校没有他好，想法没有他独特，但他们的工作经验都要比他多得多，对于其他同事，他不应该按照在学校时的工作方式，看到别人有不足就指出来，而是应该多尊重其他的同事，虚心向同事请教，与同事商量。与同事交流时，也应表示出谦逊，而不应该有明显的优越感。
所以，布朗应该做的是放下高傲的态度，学会谦逊，学会适应环境与公司，这样才能从根本上改变他一再被公司拒绝的情况。
麦肯锡人认为，想要从问题背后着手问题，最关键的是要养成质疑的习惯，多问几个“为什么”。那么很多时候，我们第一次问“为什么”之后，得到的原因往往不是真正的原因，而当我们第二次，甚至许多次问过“为什么”之后，得到的才可能是真正的原因。这是因为问题背后隐藏的问题有时不只有一层，而是有很多层。
如果我们在分析问题时一开始用了假设，那么当假设的验证过程中出现与预期不同的结果时，我们应当对自己的假设产生质疑。在处理问题时最不应该出现的，就是一个“为什么”都不去问，或者对自己的假设一点质疑都没有。
曾经有一位保险公司的项目经理针对如何恢复客户盈利能力进行了一个假设，在他的假设中，消除保险索赔的“遗漏率”是最关键的因素。为了向客户证明自己的假设是正确的，他派了手下一位新员工去对该客户近三年内的保险索赔“遗漏率”进行调查。新员工首先对客户三年内火险索赔率全部调查了一遍，他调查得非常用心，收集到了大量数据，然而在他对这些数据进行检验时，却并没有发现当中有任何的遗漏。于是，他将结果报告给了项目经理。
此时，项目经理应该考虑的是“为什么这些数据没有任何遗漏”，以及“是不是我的假设错了”，然而他却没有想这些问题。在他看来，一定是新员工调查的数据不够多，于是他又派了这位新员工去调查该用户其他方面的保险索赔率。直到所有的保险索赔率都调查完毕，并且都没有发现任何遗漏时，项目经理还没有意识到自己的假设有什么问题，而是质疑新员工的工作能力。
在检查问题背后的原因时，麦肯锡还提醒我们，一定要充分考虑可能导致问题发生的因素，不要片面地就某一问题展开调查。因为有些问题是由多个因素导致的，或者是由一系列因素导致的，所以如果调查得不充分，不仅不能根本解决问题，还可能刚刚解决一个问题，就马上产生其他的问题。
一家餐厅的经理接到顾客投诉，说餐厅的牛排味道不对，经理连忙向顾客赔礼道歉，为顾客换了一块牛排，没想到顾客说这块牛排味道也不对。经理非常生气，立刻去后厨质问厨师，然而厨师说自己并没有改变配料，一切都是按照平日的做法去做的。经理不相信，让厨师当场再做一块牛排。在经理的监督下，牛排做好了，经理尝了一下，发现味道仍然不对，于是他开始怀疑是牛排本身出了问题。
经理去检查了冷柜里的牛排，发现牛排都有些不新鲜，于是叫来采购员，质问他为什么采购了不新鲜的牛排回来。采购员说他采购回来的牛排都是绝对新鲜的，放进冷柜前还好好的。经理再仔细调查，最后发现是存放牛排的冷柜出了问题，才导致了牛排不新鲜。
问题看起来已经解决了，其实并没有。如果是麦肯锡人来处理这件事，他们还会考虑一件事，为什么不新鲜的牛排会出现在顾客的餐桌上？虽然冷柜出问题导致牛排变质是主要原因，但是牛排在烹饪之前经过了厨师的手，厨师没有发现牛排变质就直接进行烹饪，所以厨师也存在失职。另外，厨师的助手在取牛排时没有及时发现牛排和冷柜出了问题，所以厨师的助手也有失职之处。
总的来说，想要从问题背后着手问题本身，就一定要有足够的细心和耐心，对问题层层深入，一步步缩小问题的范围，最后找到根本的原因，并且总结出问题发生的所有原因，这样才能真正地发现问题本身，找到最适当的解决方法。
