5. 逻辑树分析法的实用技巧分析
麦肯锡公司招聘新员工时，常常会对员工进行一些逻辑思维能力方面的测试，这些测试看起来莫名其妙，其实却能快速测试出新员工的逻辑思维能力。如果一位员工在听到这样的问题后想不假思索便给出答案，那么他是一定不会被麦肯锡公司录取的。
有时，麦肯锡公司的面试题还会给面试者挖下一个陷阱，比如让他在两个选项中选一个。事实上，这个问题并没有标准的答案，但若是面试者直接给出答案，并禁不住面试官的质疑，那么很遗憾，他同样不能被录取，理由是他没有对问题进行调查和研究，不了解问题提出的前提，也没有进行逻辑上的判断，所以他给出的答案是没有任何价值的。
让我们来看一个问题。当有人问你去参加一场同学聚会时选择开车还是走路时，你会怎样回答呢？有的人说选择走路，理由是聚会时会喝酒，开车不方便。有的人说选择开车，理由是又快捷又舒适。若是麦肯锡的人，则不会只凭这样简单的理由就给出答案。
麦肯锡人在面对这样一个问题时，脑中首先会出现几个问题：聚会地点在哪里，距离自己有多远，聚会的具体时间是什么时候，结束时间是什么时候。
假设聚会地点在繁华区域，距离自己很近，步行10分钟左右便可到达，而去时又刚好是下班高峰期，那么他会偏向于步行，因为这样比较快捷方便。此时结束时间不是重要因素，因为即使结束时间比较晚，他只要走不远就可以回到出发点取到车，开车回家。
假设其他条件不变，只有地点发生变化，是在距离自己很远的郊区，那么此时结束时间就被作为考虑项，他会优先考虑这一时间内是否有车从郊区回到市里自己停车的地方，或者有车直接能从郊区到达他的家。此处可运用是否树进行分析，如果有车，那么可以不开车。如果没有，那么即使去时会遇到下班高峰期，也要开车。
假设其他条件不变，只有聚会时间发生变化，举行的时间比较晚，去时不会遇上下班高峰期，那么他或许会选择步行，也或许会选择开车。
有些人认为运用逻辑树思考是将简单的事情复杂化，其实并不是的。虽然这一分析的过程看起来比较复杂，但事实上，正是这样的过程将原本不够清晰明朗的事情变得清晰明朗了。在逻辑树的分析过程中，复杂的事物被一层层分开，层与层之间逻辑明确，这样才更方便人们直观且清晰地认识到应该从何处开始入手。
生活中，恰当应用逻辑树分析法也能给我们带来许多好处。当我们找不到钥匙的时候，如果我们到处乱找，也可能找得到，但是要花上许多时间，但如果我们运用麦肯锡逻辑树进行分析，我们就能缩短寻找的范围，节省寻找的时间。
当我们有点头绪的时候，我们可以假设，我们按照习惯将钥匙放在穿过的衣服或用过的包里。那么我们可以先去前一天穿过的衣服口袋里寻找，没有找到后，可以再去裤子的口袋里寻找，这样一直找下去。如果我们的假设是正确的，那么我们最后一定会找到钥匙，或在衣服口袋里，或在裤子口袋里，或在包里。如果这些地方都没有，那么假设不成立，我们需要另换一个假设。
这不是一场漫无目的的寻找，而是有理有据的寻找。在寻找钥匙的过程中，我们同时运用到了麦肯锡的假设树和是否树，先假设钥匙在某处，如果没有，那么进入下一个假设：如果有，那么假设终止。
当我们完全没有头绪的时候，我们可以分别进行两个假设，并将这两个假设安排在同一个是否逻辑树中的同一层。当第一个假设确立不成立后，我们可以进行第二个假设，当我们在屋子的某个位置做某件事时，不小心将钥匙放在了那里。
第二个假设中，我们可以按照时间顺序回忆自己之前做过的事，并将这些事并列放在假设论证的下一层。同样运用是否逻辑树对这些位置依次进行排查。如果没有，那么进入下一个假设，如果有，那么假设终止。
通常情况下，运用这两个假设之后一定能够找到钥匙。前提是，在进行假设和列举时没有遗漏任何信息。如果忘记了自己前一天穿了哪件衣服，或者忘记自己前一天做过什么事，那逻辑树用起来就很麻烦。但这样导致的找不到，不是因为逻辑树本身没有效果，而是因为信息缺失。
在麦肯锡公司中，解决问题的方法是关键。所以他们在分配任务时，往往不会考虑每个部门的配置，而是先收集数据，并在收集数据的同时构建一个总体的流程图。流程图的内容包括需要完成的工作内容，确定每项工作的负责人，确定工作需要达到的结果，以及确定工作的结束时间。其中，要完成的工作内容就可为一个主议题，并以此建构一个议题逻辑树。
团队在明确了关键问题和流程之后，便要开始确定负责人，也就是分配。在麦肯锡，内容的分工过程就是一个构建逻辑树的过程。在这一过程中，麦肯锡人会先建立一个议题树，然后在议题树的下方生出数个假设树，对假设的论证进行检验。麦肯锡人将这种假设和检验的内容称为“故事”，将阐述称为“讲故事”。在麦肯锡的会议室中，当有人问到“你的故事是什么”时，被问到的人就要提出他的假设，并列举出他的检验过程，以此来支持他的假设。当然，他们不会详细地讲完所有细节，而是只讲出“故事”的大纲。当“故事”的大纲得到认可后，负责人便可以正式开展工作了。
在日常工作中，许多问题的产生都来源于界定的不完善。特别是在团队协作中，如果任务的界定不完善，那么在工作实施的过程中就会出现很多问题。在进行任务分配时，我们也可以应用麦肯锡逻辑树分析法。
我们都知道，在一个剧组中，有导演组、制片组、剧务组、摄影组、美工组和录音组。每个大组中又分为许多小组，每个小组都负责特定的任务。在外人看来，服装、道具和化妆不分彼此，但事实上，它们都属于美工组下属的小组，每个小组所负责的任务都是固定的。
服装组应负责的工作包括对演员进行服装设计，现场临时整理演员仪表形态。道具组应负责的工作包括提供和转借有关道具，携带道具入场，归还所有道具，运用拍摄现场的道具，以及当拍摄现场出现紧急情况时进行处理。化妆组应负责的工作包括化妆，补妆，现场调整演员妆容。也就是说，如果在分配任务时将演员的整体仪表和妆容都交给化妆组去做，同时又安排了服装组调整演员的服装，那么分配任务就出现了重叠。两个小组在工作进行时也会出现摩擦。
道具组负责的只是所有与道具有关的事情。如果在分配任务时命令道具组的成员去做现场车辆的调度，那这一分配不但涉及了同级中的逻辑混乱，还涉及了下一级和上一级之间的混乱，就是越层分配，因为车辆的调度应属于剧务组中场务的工作。
运用麦肯锡逻辑树进行任务分配，在分配的过程中就可以快速发现哪两个小组的任务有重叠，及时进行调整，避免分配完成后再调整产生的麻烦。同样，运用麦肯锡逻辑树进行任务分配还可以明确将责任落实到每个组每个人头上，规定每个人的责任，若真的有问题发生，只要直接与该事的责任人进行沟通就可以。
作为团队中的一员，我们也会时常处于一个逻辑树之中。此时我们就要明确自己应该做的事，给自己的职责一个明确的界定。在工作中，如果我们的本职工作还没有做完，突然有人让我们去帮忙做另一件事，我们就要对这件事进行判定，如果这件事与我们的职责有关，那么我们可以做，如果这件事与我们的职责无关，那么我们应当拒绝，以我们职责内的事情为主。
